Компании не всегда могут отследить неэтичное или противозаконное поведение сотрудников, потому что замечать такие вещи им просто невыгодно, утверждают исследователи
Руководители не всегда замечают, что они сами или их подчиненные ведут себя неэтично или даже нарушают закон. Но иногда это происходит без всякого злого умысла — виноваты особенности психологии, утверждают Франческа Джино, Дон Мур из Tepper Business School (университет Carnegie Mellon) и Макс Базерман из Harvard University. К такому выводу они пришли, сопоставив результаты исследований в области социальной психологии и психологии восприятия с громкими корпоративными скандалами последних лет и сложившейся практикой управления. Выводы были представлены общественности в исследовании See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior, опубликованном в январе этого года на сайте Гарвардской бизнес-школы.
Мотив для слепоты
Заметить нарушение писаных или неписаных правил мешают заинтересованность, растянутость событий по времени и другие факторы, сообщают исследователи. Ведь обратить внимание на неприятные факты иногда значит отказаться от выгоды, которую приносит ситуация. Это явление авторы называют мотивированной слепотой и в качестве примера приводят аудиторские и консалтинговые компании, которые настолько заинтересованы в хороших отношениях с клиентами или в конкретных результатах проектов, что не воспринимают информацию объективно.
Эти особенности восприятия были исследованы в рамках эксперимента, поставленного в 2002 г. Нескольким группам испытуемых дали информацию о вымышленной компании, выставленной на продажу. Сначала от участников требовалось оценить стоимость компании так, как это сделали бы аудиторы продавца и покупателя. Оценка со стороны продавца, естественно, была более благоприятной. Когда тех же участников на следующем этапе попросили дать максимально точную и независимую оценку, одни из них по-прежнему завышали, а другие занижали стоимость компании, хотя по условиям эксперимента это уже не требовалось.
Успели привыкнуть
В других случаях расхождение практики с принятыми правилами происходит постепенно: окружающие успевают адаптироваться к нарушениям и воспринимают их как норму. Авторы напоминают притчу о том, что если лягушку бросить в горячую воду, то она выскочит немедленно. Но если поднимать температуру воды постепенно, жертва не заметит изменений, пока не будет слишком поздно. Этот эффект, считают авторы, сыграл роковую роль в истории падения компаний Enron и WorldCom: их менеджеры, постепенно изменяя практику и отходя от принятых процедур и правил, подошли к нарушению закона.
Пока гром не грянет
Наконец, люди часто не отдают себе отчета в том, что правила нарушаются, пока не столкнутся с катастрофическими последствиями. В нескольких экспериментах участники по-разному оценивали качество и профессионализм принимаемых решений в зависимости от того, что им сообщали о результатах, к которым эти решения приводили. Несмотря на то что степень независимости аудиторов многократно подвергалась сомнению, пишут авторы, законодатели США не предпринимали никаких действий, пока не разразились скандалы с компаниями Enron, WorldCom и др. Точно так же, указывают авторы, американское общество не слишком критиковало администрацию Буша за войну в Ираке, пока было уверено, что победа не за горами.
Закон и практика
Принципы этики и установления законодательства регулярно нарушаются, когда это продиктовано экономическим интересом и сложившейся практикой — для России это особенно актуально, замечает партнер консалтинг-центра «Шаг» Юрий Пахомов: «Зачастую законы появляются тогда, когда регулируемая ими деловая практика уже давно сложилась. Например, введенная с этого года 4-я часть Гражданского кодекса, посвященная правоотношениям в области интеллектуальной собственности, позволяет остановить любое производство, если на рабочем месте кого-то из сотрудников обнаружено контрафактное программное обеспечение. Но это противоречит укоренившимся за два десятилетия привычкам людей».
«Приходящие к нам в отдел продаж молодые сотрудники часто стремятся сразу продать клиентам как можно больше продукции, не ставя их в известность, что соответствующего товара может не быть на складе или он не может быть отгружен в нужные клиенту сроки, — приводит пример владелец оптовой компании “Камео” Антон Калабин. — Для клиентов информация об этом важна — они могли бы обеспечить себя нужным товаром с помощью другого поставщика. Чтобы сотрудники отдела продаж не вводили таким образом клиентов в заблуждение, мы посадили их в одном помещении с коммерческим директором и отделом закупок. С одной стороны, все переговоры можно услышать, с другой — информацию о наших реальных возможностях продавец может уточнить у коллег мгновенно».
Сохранять ясность суждений помогает диалог с хорошим оппонентом, человеком критически настроенным по отношению к тебе или твоим идеям, советует Базаров и рекомендует компаниям создавать условия для коллегиального принятия решений. «Эффективны решения, осознанно поддержанные людьми, которым предстоит воплощать их в жизнь. Но чтобы в организациях оппонирование было возможно, не должно быть попыток манипулирования, воздействия или неаргументированного противодействия взглядам. Но, увы, управление требует меньших усилий, если люди следуют указаниям неосознанно, как будто находятся под гипнозом. А привычка не прикладывать усилий неизбежно приводит к слабости», — говорит Базаров.
