О мотивации линейного персонала у нас принято думать в последнюю очередь. И это несмотря на то, что именно рядовые сотрудники, а не гендиректор являются лицом компании для клиентов. Обычно мотивационные схемы для таких сотрудников рисуются наверху и затем насаждаются в массы. При этом никто не задумывается, как они реально будут работать. И что же получается? Топ-менеджмент генерит идеи, но даже самые блестящие из них затухают, едва добравшись до исполнителей.
У пробуксовки мотивационных программ есть несколько причин. Их не подкрепляют конкретными механизмами администрирования. Когда я работал в МТС, мы решили внедрить численные показатели оценки работы операторов call-центров и их премий (количество отвеченных и пропущенных вызовов за час и время ответа на один звонок). Оказалось: чтобы каждый месяц подсчитывать результаты 10 контактных центров (2500 человек), нам пришлось бы нанять целую армию специалистов. Сначала мы запустили схему и только спустя полгода поняли, что для ее успешной работы требуется докупить отдельное программное обеспечение, чтобы показатели автоматически загружались в систему.
Обычно руководство довольно слабо представляет себе происходящее внизу. Быть ближе к народу помогают разгрузочные дни для топ-менеджеров. Я регулярно участвовал в специальном truck-тренинге в компании Coca-Cola. Раз в квартал вместе с другими управленцами я приходил на склад в рабочем комбинезоне, садился в грузовик и развозил напитки по ларькам, помогая разгружать ящики. Конечно, ощутить действие бонусной программы таким образом нельзя. Но зато ты погружаешься в реальность, начинаешь понимать, какие у людей проблемы. Озадачиваешься: а коррелируют ли эти проблемы с придуманной тобой мотивационной схемой? Очень важно в ходе разработки программы включать в рабочую группу тех людей, которые будут ее на себе испытывать.
Желание постричь всех под одну гребенку — еще одна распространенная ошибка, которую допускают при составлении системы мотивации. Как объединить, к примеру, операторов, водителей, продавцов и инсталляторов? Между тем в иных компаниях за основу берется самая многочисленная группа, а прописанные для нее показатели переносятся на остальные аудитории. Мне приходилось сталкиваться с тем, что общая оценка эффективности, основанная на количестве клиентов, распространялась даже на персональных водителей. Факт жизни: чем ниже по иерархической лестнице, тем важнее групповая составляющая в мотивационной схеме. Так мы одним выстрелом убиваем двух зайцев — упрощаем схему и привносим в коллектив чувство локтя. Но эффект программы получается высоким, если аудитория однородна по своему профессиональному составу или сама программа прописана очень правильно (например, супербонус для всей компании при достижении суперрезультата).
Наконец, даже щедрые программы проваливаются из-за отсутствия нематериальной мотивации в компаниях. Вспоминаю историю основательницы Mary Kay. Она долго ломала голову, как лучше мотивировать сотрудников, а потом спросила у них напрямую. «Просто скажите нам спасибо», — ответили люди. В Gillette, где я отвечал за страны СНГ, мы внедряли мотивационную программу для продавцов-дистрибуторов. Представьте: 19-летний продавец из Казахстана, впервые в Москве, выходит на сцену, и генеральный менеджер всея Руси обнимает его и вручает грамоту. Люди со сцены не могли уйти, они были в ступоре. Серьезных вложений это не потребовало, мы даже топ-менеджеров Gillette не привозили. Мораль проста: одни попытки купить лояльность повышением зарплаты не гарантируют успеха. Знаю по собственному опыту: ничто не сравнится с персональным вниманием, проявленным руководством компании к своим сотрудникам.
