Дожить до бонуса

Конец года — очень нервное и тяжелое время для любого сотрудника. Именно на ноябрь — декабрь приходится пик разочарований, нереализованных ожиданий, а главное, ощущение недооцененности. Как поддержать и удержать ключевых сотрудников?

В последние пару месяцев перед Новым годом почти все мои разговоры с топ-менеджерами связаны с тем, что гонка за первенство в плановых показателях не приведет их в результате ни к признанию, ни к благодарности руководства, ни к дополнительным бонусам. Накопившаяся усталость, баталии за бюджеты, стремительное выполнение планов, авралы и прессинг руководства делают свое дело. Количество менеджеров, которые готовы рассматривать предложения, затем чтобы в начале следующего года покинуть компанию, увеличивается

И это несмотря на блестящие результаты и реализованные сверхцели.

Так уж получилось, что именно в силу цикличности корпоративной жизни все радости приходятся на весну. Позитивного заряда от них, как правило, точно хватает до конца лета. А посмотрите на III-IV квартал — там нет практически ничего, кроме стандартного набора тренинговых программ и в большинстве случаев формального празднования Нового года. Но осень и зима — это время уже само по себе нерадостное, а тут еще самые трудные задачи и нервные проекты приходятся именно на этот период.

На днях я разговаривала с одним PR-директором. Он отказался от предложения конкурирующей компании после одного из плановых совещаний. Генеральный директор на нем упомянул, сколь важен был вклад в этом году PR-департамента в решение текущих задач и разработку стратегии на следующий период, предложив акционерам рассмотреть возможности дополнительного премирования руководителя. Ключевую роль сыграл неожиданный поворот в совещании, ведь особая роль корпоративных отношений никогда не выделялась (что и было одной из причин неудовольствия менеджера).

Мы уже много раз говорили, что одной из ключевых мотиваций для менеджеров является признание. Бонус, выплаченный в марте или даже мае, воспринимается сотрудниками как запоздалая благодарность за прошедший год.

Чтобы этого избежать, в одной из компаний в ноябре ключевых людей вместе с семьями отправляют на четыре-пять дней в отпуск. Это не сильно отражается на бюджете компании, но вызывает положительные эмоции.

Ну и наконец, долгосрочное стимулирование. Кроме годового бонуса должны быть разработаны планы, которые помогут удержать ключевых сотрудников как минимум на два-три года: отсроченные бонусные программы, экстра-выплаты, опционы. Перспектива выплаты весомой части компенсационного пакета в будущем уберегут управленцев от мысли совместить получение годового бонуса с выходом на новое место работы.

Автор — cтарший партнер RosExpert