Нужен ли компании кадровый резерв

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании. Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.

Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

1. специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).
2. знаниями в области менеджмента и психологии управления.
3. специфическими знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.

Данный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, чтобы структура его знаний соответствовала следующему карьерному шагу.

Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей.

Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути.

Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру.

В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.

Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

• организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
• ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного пути»;
• конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.

Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации.

Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

Практическая ценность предложенного подхода в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос — как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

И, наконец, единая цель — развитие менеджмента — связывает воедино различные процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

Карьера молодежи

За время обучения в любом учебном заведении человек привыкает к тому, что его регулярно контролируют. И хотя в этом процессе много недостатков, в учебных заведениях люди не знают, что такое длительная неопределенность. Однако после поступления на работу ситуация зачастую меняется. С одной стороны, первая порученная работа оказывается очень простой, с другой стороны, новичка редко контролируют. Сложность положения молодых работников состоит в том, что они многого ожидают от своей первой работы. В результате — крушение надежд, резкое ухудшение отношения к работе и другие негативные последствия. Такому столкновению с реальностью способствуют следующие факторы:

• Низкие начальные требования. Первая работа проста. Она гасит стремления работающего.
• Слабое самопринуждение. Новые служащие стремятся к независимости и самостоятельному выполнению работы без помощи старых работников. Они разочарованы простыми, нудными требованиями новой работы.
• Слабая оценка работы. Руководители часто не имеют времени и желания оценивать работу своих служащих. В этом случае обратная связь оценки с оплатой не является столь тесной, как была в ходе обучения.
• Нереалистично большие ожидания. Выпускники часто имеют квалификацию и хотят получить работу, ей соответствующую, и применить на практике полученные знания. Что их останавливает? Иногда невозможность приложить свое умение, часто — сопротивление организации нововведениям.
• Неспособность добиться должностных изменений. Мы часто не способны обеспечить себе какие-то перспективы на первой работе. Учебные заведения, как правило, не учат, как спланировать карьеру и как неукоснительно следовать этому курсу.
• Опасения руководителя. Управленцы часто испытывают страх перед новичками с их новыми знаниями, большими надеждами, стремлениями к большим окладам. А недавние учащиеся не имеют опыта, чтобы снять свои страхи перед реальной действительностью.

Указанные трудности можно свести до минимума, если и руководители, и подчиненные будут совместно стараться их преодолеть. Скажем, новичок должен понять, что организация ждет от него, что он:

• обнаружит проблему и продумает, как ее решить;
• поймет существующие организационные реальности — устойчивость, внутреннюю лояльность групп, силу неофициальных связей, политику администрации и т. п.
• будет генерировать и передавать идеи коллегам, управленцам, владельцам и потребителям
• будет лоялен и предан ценностям и задачам фирмы
• защитит свою позицию, но при необходимости пойдет на компромисс
• продемонстрирует, что может прогрессировать, обучаясь как на ошибках, так и на достижениях.

С другой стороны, и у работодателей тоже есть обязанности: создавать условия для развития инициативы, возможности должностного роста, которые стимулируют новичка.

Полезно ли быстрое продвижение менеджеров?

В настоящее время во всем мире фирмы испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Почему?

На нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений.

Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнения подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод способных молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно.

Если компания хочет «выращивать» действительно квалифицированных командиров, она не должна спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Автор - кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов