В компании ABBYY, российском разработчике ПО, движение по карьерной лестнице невозможно без прохождения регулярной процедуры оценки персонала. Аттестация проводится два раза в год, в случае удачного стечения обстоятельств сотрудники ABBYY каждый раз получают повышение в ранге, которых в компании всего 12. Поэтому теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет, поясняет Давид Ян, председатель совета директоров компании.

Следите за рангом

В отделе маркетинга процедура оценки сводится к обычному интервью, которое, как правило, проводит руководитель другого продуктового направления. «Например, сотрудников подразделения электронных словарей аттестует начальник подразделения систем распознавания документов», — уточняет Ян.

Инженерам в ABBYY приходится сложнее. Они проходят собеседование и предоставляют на просмотр (как правило, двум экспертам) один из своих последних кодов. Экспертами выступают сотрудники департамента стандартов и контроля качества. По словам Давида Яна, коды отбирают «выборочно», а иногда руководитель сотрудника, проходящего аттестацию, сам рекомендует программы, в которых могут содержаться недочеты. Изучается все до мелочей — от синтаксиса и оформления кода до архитектуры и эффективности алгоритмов.

Решение о повышении сотрудников до 6-7 ранга в компании принимает директор компании по разработкам. «А дальше оценивается уже не столько профессиональный уровень кандидата, сколько его организационные способности, и здесь к оценке подключается управляющий по продукту», — говорит Ян. Специалистов восьмого ранга и выше, по его словам, сейчас в компании около 10% от общего числа инженеров. И большинство из них работает в ABBYY от 10 до 15 лет.

Проверяется практикой

Чтобы система оценки могла служить инструментом удержания сотрудников, она должна быть понятной и непротиворечивой, предостерегает старший партнер «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Типичные ошибки при разработке подобных систем, на его взгляд, — это несогласованность с практикой, принятой в компании, или излишняя сложность. Показателей, по которым оценивается сотрудник, не должно быть больше семи, иначе сотрудники не смогут разобраться, как работает система, и мотивационный эффект не будет достигнут, говорит он.

В компании «Евросеть» система рангов, или грейдов, только разрабатывается. Но процедуру групповой оценки в 2007 г. прошли 520 ее сотрудников, рассказала Анастасия Казанцева, руководитель группы оценки компании. Всего в «Евросети» работают 32 000 человек. В 2007 г. оценку проходили сотрудники на уровне старшего продавца, стремящиеся к дальнейшему карьерному росту. По ее результатам 72 человека были назначены на вышестоящие должности, 121 был зачислен в кадровый резерв. Остальным были даны подробные рекомендации по дальнейшему профессиональному росту, в том числе какие тренинги рекомендуется пройти или какой опыт приобрести.

Направление роста

Среди 72 счастливчиков оказалась Марина Орлова. Она устроилась в «Евросеть» в 2006 г. на должность оператора-телефониста, а в августе 2007 г. заняла должность координатора внешнего обучения в учебном центре компании. «Оценку проводили в связи с открытием вакансии старшего оператора колл-центра, — вспоминает она. — Трем сотрудникам, получившим хорошие результаты, составили характеристики и поместили их на внутреннем сайте компании. Уже в этот же день мне предложили перейти в учебный центр».

Такое продвижение по карьерной лестнице — взаимовыгодный процесс как для компании, так и для самого человека, уверяет Казанцева. Первая экономит средства на поиск и адаптацию нового сотрудника и получает лояльного менеджера, который к тому же знает специфику всех подразделений компании. Второй, имея желания и амбиции, может претендовать на рост, где бы он ни работал и какую бы должность ни занимал. «На данный момент в компании три из 14 управляющих филиала и 10 из 12 директоров розницы филиала начинали свою карьеру в “Евросети” с работы на торговой точке», — говорит Казанцева.

Продуманная система оценки сотрудников способна сделать систему продвижения по карьерной лестнице прозрачной, убеждена Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search.

Для этого необходимо проделать большую работу. Сначала выяснить, какой акционеры видят свою компанию в будущем и какие задачи будут стоять перед людьми через несколько лет, отмечает Татьяна Хватинина, генеральный директор компании SHL Russia. Затем попросить линейных руководителей сравнить поведение успешных и менее успешных сотрудников. И наконец, поговорить с профессионалами, для которых разрабатывается модель компетенций: попросить их проанализировать примеры самых удачных и самых провальных проектов, рассказывает она.

В одном крупном российском банке, где Хватинина работала заместителем директора по персоналу, при разработке модели компетенций HR-специалисты ограничились опросом топ-менеджеров, для которых одним из важных качеств подчиненных было умение работать в команде. Но когда сотрудников стали оценивать по этой модели, выяснилось, что успешные сотрудники не показывали высоких результатов, и наоборот — менее заметные набирали высокие рейтинги.