Доступный эксклюзив
Юлия Ипатова
Источник: E-xecutive
Компания по производству эксклюзивных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев была создана три года назад двумя дизайнерами-модельерами. Несмотря на рост бизнеса, доходность по-прежнему невысокая. Большую часть
Компания по производству эксклюзивных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев была создана три года назад двумя дизайнерами-модельерами. Несмотря на рост бизнеса, доходность по-прежнему невысокая. Большую часть маржи ...
«съедают» розничные продавцы, которые устанавливают непомерно высокую наценку. Эффективность деятельности фирмы могла бы быть и выше, но руководство не знает, как именно этого добиться.
Проблема
Компания использует только ручной труд, что ценится на рынке одежды и аксессуаров превыше всего. Спрос на такую продукцию в Москве высокий, и сегодня он неудовлетворен: дизайнерские фирмы предлагают ее в небольшом объеме. Налицо незаполненная рыночная ниша. Качество изделий компании не уступает западному, а стоит ее продукция куда дешевле. Материалы для своих изделий (чешский и венецианский бисер, а также австрийский хрусталь) компания закупает в Западной Европе. Выпуск уникальной продукции сопряжен с высокими производственными издержками, но снизить их означает потерять оригинальность и высокое качество.
Целевая аудитория компании - бизнес-леди, светские тусовщицы, невесты, сценическая богема и мужчины, озабоченные поиском подарков для представительниц слабого пола. Клиентская база составляет не менее 360 человек. Компания вполне могла бы зарабатывать до $500 тыс в год, но сегодня эта цифра примерно в десять раз меньше - ожидаемая выручка компании на конец 2003 года составляет около $45 тыс.
Компания реализует свою продукцию через бутики и собственные мастерские. Ее прибыли едва хватает на покрытие зарплаты персонала. Ценообразование на рынке столичной торговли подразумевает слишком высокие торговые наценки - 150% и выше. Это тормозит рост бизнеса.
На открытие собственного фирменного магазина денег не хватает. Нужно придумывать более эффективные схемы работы с бутиками, которые посещает целевая аудитория. Недавно компания запустила первую рекламную акцию. Руководство думает также о расширении линии прет-а-порте (серийное производство). На объявленный нами конкурс было прислано 65 решений, из которых специально собранное жюри выбрало пять.
В жюри вошли:
Анна Лебсак-Клейманс, генеральный директор Fashion Consulting Group;
Мария Горина, руководитель проектов компании «Про-Инвест Консалтинг»;
Марина Федорова, автор проблемы.
Бронза
Ее получил Михаил Пиктурный. Он предлагает сделать акцент на пяти основных проблемах: ценообразовании, организации продаж, ассортиментной политике, предупреждении незаконного копирования работ Компании и усилении менеджмента.
Автор считает, что нужно и дальше заполнять нишу дорогих элитных аксессуаров. А вот целевую группу надо расширить, к примеру, за счет мужчин. «Мы тоже неравнодушны к хорошим и дорогим аксессуарам, с огромным удовольствием принимаем их в подарок». Далее автор отмечает, что для выживания Компании нужно развивать производство аксессуаров прет-а-порте. Но их линии должны быть ограниченными - примерно по 5–20 штук, а торговая наценка составлять не более 20%. Между тем наценка к себестоимости элитных изделий по-прежнему может быть не ниже $100–200.
Потребители должны четко разграничивать массовый и элитный товар. Помочь этому должно упоминание торговой марки на эксклюзивных товарах (почему бы не давать каждому изделию оригинальное название и сертификат, подтверждающий высокую степень защиты и напоминающий об уникальности продукции с точки зрения дизайна и использованного сырья?), а изделия прет-а-порте можно отмечать только названием компании.
Г-н Пиктурный убежден в том, что сначала надо позаботиться о раскрутке бренда - в это придется вложить энную сумму и потратить много времени. «Такие товары требуют особой организации их продажи: хороших торговых мест, обученных продавцов, - пишет автор решения, - компании нужно искать пути к сотрудничеству с лучшими столичными бутиками, особенно в гостиницах». Не стоит забывать и об организации шоу-румов на выставках -- с конкурсами, скидками, призами, а также о размещении рекламных баннеров на специализированных сайтах (например, свадебных). Размещать информацию о компании нужно везде, где только можно: в ЗАГСах, учебных заведениях, бутиках и т. п.
У Марины Федоровой решение вызвало неподдельный интерес: «Я разделяю идею расширения сотрудничества с бутиками, но зачастую их владельцы при реализации нашей продукции исходят из собственной концепции». Госпожа Федорова оценила и идею с фирменными ярлыками для изделий. Марии Гориной понравилась мысль о выпуске элитной продукции для души, а прет-а-порте - для денег. Анна Лебсак-Клейманс считает важным использовать адресную рекламу и так завоевывать своего потребителя: «Не стоит бояться серийного производства. Я уверена, что ваш потребитель не почувствует принципиальной разницы, выпускаете ли вы одно или 10–15 изделий. К тому же серийность позволит снизить себестоимость изделия».
Серебро
Второе место занял Андрей Еремин. По его мнению, сильные стороны бизнеса компании - в наличии платежеспособного спроса, отсутствии конкурентов, низкой стоимости относительно международных стандартов, оригинальности дизайнерских решений, высоком качестве и наличии международных связей, а слабые - в отсутствии оборотных средств, высоких издержках, отсутствии продуманной сбытовой политики, низком числе клиентов, диктате розницы и т. д. Компании можно было бы создать фирменную мастерскую или сеть салонов для принятия заказов и обмеров. В таком месте клиенты могут почувствовать себя непринужденно.
Для бутиков автор предлагает в отпускной цене товара заложить долгую оборачиваемость, а площади бутика использовать для постоянной ротации продукции -- ежедневно менять коллекцию изделий и т. д. Клиент будет интересоваться такой компанией: «Раз у них всегда что-то новое, значит, товар не залеживается».
«Стоит попробовать заключить аутсорсинговые контракты с западными домами моды для производства изделий прет-а-порте под западным лейблом»,- пишет г-н Еремин. Нужно исследовать и возможность заключения комиссионных контрактов с известными иностранными швейными ателье или агентами по сбору заказов и обмеру клиентов.
Марине Федоровой понравилось предложение чаще менять коллекцию в бутиках: «Нам нужно стремиться к смене ассортимента примерно раз в десять дней. Сейчас это происходит раз в две-три недели». Г-жа Горина призналась, что в этом решении ей импонирует системность: «Особого креатива здесь нет, но зато есть ряд толковых идей. Одна из самых ценных - контракты с известными домами моды». Анна Лебсак-Клейманс в решении не увидела маркетинговой стратегии, а нашла только отдельные полезные мысли.
Золото
Победителем конкурса стал Владимир Веремеевский. Приводим его решение с сокращениями.
«В категории товаров de luxe работать тяжело - покупатель ориентируется на историю бренда. В этой категории выигрывают также те фирмы, которые предлагают на рынке совершенно новую продукцию. Компании надо подумать о том, как правильно донести до покупателя ценность своего брэнда с учетом того, что люди с высоким уровнем доходов, как правило, очень заняты и имеют завышенную самооценку. Доносить до них информацию надо быстро и уважительно - к примеру, через глянцевые брошюры. В них нужно указывать коллекционные модели выпускаемой продукции с обязательным детальным обозначением, сколько было затрачено на дизайн модели, ее состав, технологии производства и проч. Распространять брошюры надо во всех точках продаж Компании, а также в элитных офисах, модных тусовках, салонах красоты и т. п.
Веб-сайт компании должен производить впечатление. А адресная рассылка поможет информировать о новых моделях. Хотелось бы, чтобы Компания понимала, что реклама - это еще не самое главное. Очень известная испанская компания INDTEX Group тратит на рекламу только 0,3% от оборота, тогда как средний показатель составляет 3,5%. При этом компания растет в среднем по 30% в год уже десять лет подряд.
Компания должна донести до своих партнеров-дистрибуторов один из основных законов мерчендайзинга: ничто так не повышает продажи основного ассортимента, как наличие большого числа аксессуаров. Лучше, чтобы продукцию продавали представители самой Компании. Я бы отметил три варианта дальнейшего развития компании: через отделы в бутиках (невысокая маржа, зато незначительные финансовые вложения и наличие целевой аудитории), собственную розницу (торговые риски, значительные финансовые вложения, но высокая маржа и независимость от дистрибуторов), ателье-мастерские (невысокие продажи, неудобство для покупателей, но акцент на эксклюзивность и высокую маржу). На любом рынке надо работать так, как будто бы у вас большое количество конкурентов, иначе можно расслабиться и прогореть.
Все члены жюри отметили это решение как основательное.
Марина Федорова: «Автор очень четко выделил каналы распространения информации. Хороши и идеи с брошюрами и интернетом, а также с подходом к дистрибуторам».
Мария Горина: «Мне решение понравилось своей проработкой. Сотрудничать с розницей действительно тяжело, многие магазины по-прежнему предлагают невыгодные условия российским маркам».
Анна Лебсак-Клейманс: «Многие идеи очень достойные. Я согласна, что специфика нашего розничного рынка просто ужасает. Высокие наценки магазины оправдывают собственными расходами на рекламу, но это далеко не так. Они в корне нарушают все законы ценообразования. Ведь если вы берете товар на реализацию, вы за него не платите, поэтому должны ставить умеренные цены. На Западе все бутики зарабатывают за счет большого оборота, а не за счет маржи».
Другие интересные решения
Одно из них прислал Владимир Романчукевич. Он считает, что сейчас компания обладает рядом недостатков. Это отсутствие исследований, гарантированного канала сбыта, низкий уровень PR-поддержки. Компании стоит определиться, создавать ли собственные службы по управлению сбытом, продвижению торговой марки на рынке или переложить это на плечи профессионалов, а самим сфокусироваться на дизайне.
Г-н Романчукевич советует не бояться казаться дорогими: эксклюзив имеет право быть не для всех доступным. Что касается выбора каналов сбыта, то ими вполне могут быть и бутики, но здесь надо специально договориться об условиях (заключение долгосрочного договора на поставку аксессуаров в обмен на право эксклюзивного ценообразования). Кроме того, директ-маркетинг, по мнению автора решения, может стать наиболее успешным каналом распространения информации об изделиях компании.
Марина Федорова: «Мне понравилась идея о директ-маркетинге, мы собираемся вплотную им заняться. Фраза «не бойтесь казаться дорогими» зацепила как никакая другая».
Мария Горина: «В этом решении я увидела попытку скорректировать маркетинговую стратегию. Видно, что автор работает в другом бизнесе, но все же он почувствовал некоторые тонкие моменты и упомянул их».
Еще одно интересное решение прислал Иван Котляров. Он пишет, что компании имело бы смысл подумать о выходе на рынки за пределами Москвы. Сайт компании на первых порах вряд ли будет способствовать этому, поскольку сам нуждается в раскрутке, но для информирования уже существующих клиентов он безусловно полезен. Реклама в глянцевых журналах стоит дорого, а для привлечения потребителей необходимо постоянное размещение рекламных сообщений. Более эффективным способом с точки зрения стоимости рекламной кампании и ее нацеленности на клиентов стала бы раздача собственных бесплатных буклетов в местах нахождения целевой аудитории.
От сотрудничества с бутиками, которые предлагают весьма невыгодные условия, имеет смысл отказываться, поскольку крайне трудно выстраивать полноценный брэнд, целиком подчиняясь коммерческим требованиям дилеров.
Начало работы в более низких ценовых сегментах неоправданно с маркетинговой точки зрения - компания уже выбрала для себя работу в высшем ценовом сегменте, а с учетом ограниченности ее ресурсов будет крайне трудно выстраивать два полноценных брэнда на двух разных ценовых уровнях. Это обусловливается невозможностью вкладывать средства в развитие двух торговых марок и тем фактом, что значительная часть продаж идет через мастерскую. Соответственно, крайне трудно будет разделить эти марки в сознании потребителей, и, как следствие, высок риск потерять высокодоходную аудиторию. Стратегической целью автор посчитал открытие собственного магазина для более эффективного продвижения своей продукции (хотя возможна и торговля товарами партнеров) и повышения доходности продаж.
Марине Федоровой это решение понравилось тем, что многое из предложенного совпало с ее собственными мыслями. Но вот участие в целевых выставках, как показывает опыт, малоэффективно. Мария Горина: «Хорошая идея о выходе за пределы Москвы. Но я не уверена, что сейчас это должен быть региональный рынок». Г-жа Лебсак-Клейманс поставила под сомнение убежденность автора в стратегической цели - открыть собственный магазин для повышения доходности продаж.
В конце заседания все члены жюри высказали свои экспертные заключения.
Марина Федорова: «В дальнейшем мы будем ориентироваться на сферу элитных услуг и проявлять к клиенту особое внимание. Даже сейчас мы работаем с каждым конкретным клиентом иногда по несколько часов. Люди приходят к нам и на презентации, чтобы пообщаться, узнать о каких-то новинках и проч. Могу сказать, что в будущем мы не будем спешить работать с сегментом прет-а-порте - в основном из-за боязни попасть на уже занятый рынок. Сегодня аксессуаров среднего сегмента на рынке масса. Они сделаны качественно, и, как конкурировать на этом рынке, непонятно.
В том, что мы правильно работаем в техническом плане, меня убедила поездка на итальянскую фабрику, которая производит продукцию для известных домов моды. Я увидела, что в их мастерских сидят точно такие же тетеньки в белых халатах и такими же тончайшими бисерными иголками пришивают каждую бусинку. Сейчас наша главная задача - заработать деньги и пустить их в развитие нашего основного брэнда. Среди идей, которые не стали победителями, мне также понравилась идея сделать каталог на CD».
Затем выступила Мария Горина: «Ключевой фактор позиционирования на рынке - это продажа услуги, а не самих изделий. Я думаю, что сотрудничество с западными фабриками для вас идеальный выход, потому что сегодня у вас слишком узкий ассортимент. Рынок, на который вы вышли, не занят, вас заметят сразу. Главное - поймать свою целевую аудиторию. Большая часть людей ездит за такими вещами за границу. Если ваши вещи будут чуть дешевле, чем заграничные, или даже на их уровне, успех гарантирован. Вам нужно активно продвигаться в СМИ, посещать тусовки. А тратить деньги на глянцевые издания не надо, поскольку они перенасыщены рекламой. Директ-мейл и PR - это очень хорошие идеи».
Анна Лебсак-Клейманс: «Я поддерживаю идею кооперации с успешным домом моды. Эти отношения могли бы реально поменять природу доходов. Продукция от кутюр должна продвигать линию прет-а-порте. По моей информации, во французскую торгово-промышленную палату в Москве часто обращаются западные предприниматели с намерением сотрудничать с российскими компаниями. Можно попробовать найти инвестора, который поверит в развитие вашего бизнеса и даст возможность развития сразу двух линий - от кутюр и прет-а-порте. Люди покупают продукцию не из-за качества и даже не из-за эксклюзивности, а из-за имени. Известным брендам продаваться проще, чем вам - доказывать свою эксклюзивность. То, что вы до сих пор росли, это целиком ваша личная заслуга. Если вы не подкрепите ее хорошим бизнесом, вам будет очень тяжело».
Фрилансер, заинтересованный в моде
Победителю нашего конкурса Владимиру Веремеевскому всего 23 года. Последние полгода он был занят написанием бизнес-проекта для одной иностранной компании по производству и реализации одежды. Сейчас он ведет с этой компанией переговоры о постоянном сотрудничестве.
Опыт аналогичной работы у г-на Веремеевского есть. Он работал в компании «Глория Джинс» в отделе логистики на нескольких должностях - специалиста группы аналитики и планирования, экономиста отдела статистики и учета, экономиста финансового отдела. Эти позиции вполне соответствуют полученному им образованию (окончил Ростовский государственный экономический университет по специальности «Финансы и кредит»). Владимир пробовал себя и в агропромышленном комплексе (компания «Ростагро», дочерняя компания агропромышленного холдинга «Юг Руси»), но быстро понял, что это не для него.
Сейчас автор лучшего решения старается уделять внимание изучению всех аспектов бизнеса - маркетинга, продаж, финансов, мерчендайзинга, PR и т. д. В бизнесе он предпочитает рисковать, основываясь на интуиции, систематизации информации, моделировании сценариев развития событий.
Лучше всего г-ну Веремеевскому дается придумывание идей и направлений. Ему интересно решать новые задачи за четко определенное время. А вот работа, которая предполагает постоянное выполнение одних и тех же функций, его не прельщает.
Юлия Ипатова
| 
