Что людям надо. Часть 2

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения. С целью эффективной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Окончание публикации. Начало смотрите здесь.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

IX. Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

• Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.
• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!
• Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.
• Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник — хороший работник в ОТК.
• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
• Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.
• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.
• Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою полицию на совещании.
• Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете.
• Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.

X .Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят». Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный. Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же закончится эта «конкурентная битва». Через некоторое время молодой человек уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника. Он не стал активно конкурировать с руководительницей и принял выжидательную позицию. Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела.

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подразделения — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на подчиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским. После ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство». На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные проблемы и принимать решения на уровне своей компетентности. В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель. В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, отвечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.
• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.
• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.
• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).
• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.
• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.
• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.
• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.
• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по формированию команды для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.
• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

XI. Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.
• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения.
• Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.
• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.
• Поощряйте инициативу такого сотрудника.
• Интересуйтесь его новыми идеями.
• Создавайте условия для самостоятельной работы.
• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.
• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

XII. Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:

• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.
• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.
• Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.
• Искрение хвалите.
• Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.
• Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен(а) в твоих возможностях».
• Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.
• Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

XIII. Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер последней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это часто себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

• Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
• Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.
• Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой.
• Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.
• Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты.
• Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.
• Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.
• Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.
• Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.
• В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

XIV. Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!».

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

• Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.
• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.
• Всегда выполняйте свои обещания.
• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.
• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).
• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы.
• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.
• Помните, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
• При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

XV. Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

• Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инновации.
• Формулируйте новые задачи.
• Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.
• Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах.
• Направляйте таких сотрудников в частые командировки.
• Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности).
• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться.
• Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре интересным,
• Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании.
• Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

XVI. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость творчества никакими льготами или бонусами.

Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, возможность профессионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве:

• Формулируйте творческие, нестандартные задачи.
• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
• Создавайте условия для свободного графика работы.
• Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.
• Помните, что контроль должен быть минимальным.
• Поощряйте работу в команде.
• Поддерживайте креативного лидера.
• Обеспечивайте его техническими и информационными ресурсами.
• Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.
• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи.
• Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

XVII. Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

• «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.
• Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.
• Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
• Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.
• Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.
• Людей мотивирует полезность их работы для других.
• Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
• Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
• Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».
• Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

XVIII. Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии. Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии. Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учитывать при мотивации персонала.

Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы:

• Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.
• Чаще улыбайтесь.
• Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.
• Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.
• Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.
• Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу.
• Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!».
• Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников.
• Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе.
• При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствие.

Автор - кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.