Интеллектуальные мотиваторы и стили мышления. Часть 2

Реалист — это деятель. Ему необходима включенность в важное дело, и он особенно успешен в тех проектах, в которых выступает организатором. Он нацелен заниматься организацией, контролем и управлением. Критик нередко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотрудники. Проявляет скепсис и неприятие точки зрения, отличающейся от его мнения. В эффективной команде всегда есть сотрудник, который способен уравновесить критика, смягчить углы и шероховатости и тем самым стабилизировать атмосферу. Это идеалист

Заключительная часть публикации. Начало смотрите здесь.

На формирование потребностей влияет не только воспитание и образ жизни человека, но и его индивидуальность. Поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника следует учитывать его индивидуальность, или психотип.

С этой позиции в первую очередь нас будет интересовать интеллект человека как генетический фактор. Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, решение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По этому фактору выделяются пять типов: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты. Рассмотрим характеристики каждого из них применительно для руководителей и для подчиненных, а затем сформулируем мотиваторы для каждой из этих групп.

3. Реалист

Сотрудник, обладающий реалистическим складом ума, как правило, хороший организатор и управленец. Внешне он похож на прагматика, такой же живой, подвижный, активный и общительный. Имеет свое мнение и открыто его высказывает. Быстро принимает решения, берет ответственность на себя. В дискуссии может быть резким и не терпит возражений. Выносливый, работоспособный. Любит веселые компании, грубоватый юмор.

Но в отличие от прагматиков, которые доверяют только своему личному опыту, реалисты ценят факты и цифры. Руководствуются инструкциями и законами. В работе они методичны, дисциплинированны и в этом похожи на аналитиков.

Главный мотив реалиста — власть, стремление к управлению людьми. Причем это не только личная власть, но и организация работы большого количества людей для достижения общей цели. Разумеется, нелегко определить, где заканчивается стремление к личному влиянию и начинается мотив достижения общих результатов. Скорее, в характере реалиста эти тенденции перемешаны.

Тем не менее реалист — это деятель. Ему необходима включенность в важное дело, и он особенно успешен в тех проектах, в которых выступает организатором. Он нацелен заниматься организацией, контролем и управлением. Профессиональный предмет интересует его в меньшей степени. На самом деле даже неважно, какой вуз он окончил и какое имеет образование. Он — организатор и со временем всегда становится руководителем. Реалист умеет окружать себя классными специалистами. Он может не знать юриспруденцию, но в его команде есть хороший юрист. Он может не разбираться в бухгалтерии, но у него всегда под рукой опытный бухгалтер. Как только он почувствует неполадки в отношениях между сотрудниками, в команде появится HR-менеджер. И так но всем направлениям деятельности.

Реалист рассуждает примерно так: «Сейчас я понимаю, что происходит в моей команде (компании, подразделении). Но если почувствую, что начинаю понимать хуже, мне не надо переучиваться или менять работу. Нужно будет найти специалистов, которые бы объяснили мне, что происходит. Я быстро все пойму и опять встану "у руля"».

Реалист — эффективный коммуникатор. Он терпимо относится к недостаткам людей, хорошо их понимает и чувствует. В его команде редко возникают конфликты и неконструктивные споры. Все ориентированы на своего лидера, а он — на высоте!

Реалисты любят не только управлять, но и советовать, разрабатывать рекомендации. Кроме управленческой работы они успешны в консалтинге. Советуют они довольно напористо и директивно: «Следует сделать именно так, а не иначе».

Активный и уравновешенный, с преобладающим сангвиническим темпераментом, реалист стремится влиять на партнера при помощи фактов, Он приводит примеры и разбирает типичные ситуации. Он апеллирует к объективным законам и общепринятым принципам.

Он всячески показывает, что его рекомендация — не субъективное мнение, но обязательный подходили решение. Собеседник чаще всего с ним соглашается.

При таких сильных деловых качествах у реалистов, увы, тоже есть недостатки. Они слишком увлекаются делами и работой. Эмоции и сантименты для них не существуют. В какой-то момент люди для них превращаются в «винтики», механизмы, условия, инструменты и прочее, такие же как финансы, временные и информационные ресурсы.

Интересно, что реалист относится подобным образом и к себе самому. Он поддерживает свое здоровье, потому что «здоровый человек лучше работает». Он имеет крепкую и стабильную семью, потому что «семейный человек лучше работает». Он имеет хороших друзей, потому что «друзья помогут в работе». Наконец, он придает значение деловому имиджу: солидный внешний вид, дорогая машина, квартира или дом в престижном месте влияют на партнера и «помогают хорошо работать».

3.1. Управленческий стиль руководителя-реалиста. Особенности управления руководителя-реалиста описаны выше. Можно добавить, что руководитель с таким сладом ума — хороший переговорщик в компании, где конкурируют внутренние группировки. Он легко занимает нейтральную, центристскую позицию, понимает всех и находит общие основания, удовлетворяющие конкурентов. Реалист эффективен также при взаимодействии с партнерами, поставщиками и солидными клиентами. Он хорошо реализует функцию представительства.

3.2. Мотиваторы для руководителя-реалиста:

• Ведущий мотиватор — власть, организация общего дела, управление командой.
• Хороший мотиватор — возможность самому принимать новых специалистов и формировать команду.
• Достойный доход, конечно, значимый мотиватор для реалиста.
• Если на корпоративные праздники можно пригласить членов семьи, — это мотиватор для реалиста, ценящего семейные устои.
• Помощь компании в обучении детей и медицинская страховка для него и супруги мотивируют реалиста.

3.3. Профессиональный почерк подчиненного-реалиста. Подчиненным реалист бывает редко и только в первые годы после поступления на новое место работы. Он быстро становится лидером — при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной командировки.

Руководство компании быстро замечает активного специалиста и выдвигает его в начальники, повышая не только его заработную плату, но и ответственность. Реалист охотно соглашается. Выигрывают обе стороны. Компания получает хорошего управленца, реалист — удовлетворенность и стремление работать на благо компании.

3.4. Мотиваторы для подчиненного-реалиста:

• Перспектива вертикальной карьеры — главный мотиватор для реалиста.
• Возможность заниматься организацией и управлением — ведущий мотиватор.
• Его привлекает перспектива войти в группу линейного менеджмента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку» руководства компании.
• Бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи — важные мотиваторы.
• Реалиста мотивирует участие во внешних контактах с партнерами, клиентами и поставщиками.

4. Критик

По поводу присутствия в компании критика идут споры: нужен ли он в команде или от него одни проблемы? Разберемся в этом непростом вопросе.

Критики бывают конструктивные и деструктивные. Последний — нередко конфликтный человек. Имеет невысокую компетентность, но слишком завышенную самооценку. Демонстративный, обладает холерическим темпераментом — вспыльчивый и раздражительный. Провоцирует сценарные (повторяющиеся) конфликты в подразделении. Иногда такого сотрудника лучше уволить, потому что он провоцирует повышенный конфликтный фон.

Мы будем говорить здесь о конструктивном критике. Это компетентный специалист, обладающий критическим складом ума. Он способен видеть недостатки и ошибки в работе раньше других, поэтому к его мнению полезно прислушаться. Такой сотрудник любит парадоксы и противоречия. Считает, что конструктивные конфликты — источник развития и движения вперед. Уверен, что если в новом проекте допущена ошибка, ее сразу же нужно выявить и устранить. Согласитесь, это правильная позиция.

С коллегами критик общается своеобразно, любит подкалывания, иронические шутки. Сотрудники относятся к критику по-разному. Одни уважают его за прямоту и любовь к истине, другие побаиваются и избегают. Критик нередко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотрудники. Проявляет скепсис и неприятие точки зрения, отличающейся от его мнения. Может нарисовать безрадостную перспективу провала нового проекта или направления в работе.

Говорит сложно и витиевато: «Вероятно...», «В сущности...», «Главным образом...» Строит мысленные эксперименты, предполагает, теоретизирует: «А что будет, если...», «Какого результата можно ожидать, если...», «Предположим, что...», «Давайте представим...».

Нередко после разрушительной критики, например, нового проекта такой человек не предлагает конструктивных решений. За это на него нередко обижаются коллеги: «Ругать легче всего, ты лучше предложи свое решение...» Несмотря на правильность такого упрека, следует иметь в виду, что предназначение критика — выявлять ошибки. Это его, если хотите, «мыслительная специализация». А доработать проект в свете этих критических замечаний — дело других сотрудников, имеющих иной склад ума, например аналитиков.

Каждой команде нужно иметь своего критика. Обучающиеся часто спрашивают, какова «экологическая норма» наличия критиков в команде? Сколько критиков должно быть в подразделении без риска для его атмосферы? Все зависит от корпоративной культуры и направления деятельности компании. Но можно говорить, что в эффективной команде из 30-35 человек должен работать хотя бы один сотрудник, имеющий критическое мышление.

4.1. Управленческий стиль руководителя-критика. Руководитель с критическим складом ума проявляет высокую эффективность в кризисный период развития компании. Он способен точно указать на недостатки и «слабые места», с тем чтобы сотрудники занялись их устранением. Если компанию необходимо вывести из «застоя», критик со своей командой будет здесь необходим. Он проведет критический анализ, покажет возможности и риски, поставит вопрос о поиске принципиально новых подходов и решений.

В построении системы мотивации руководитель-критик активно применяет преимущественно «кнут», нередко забывая о «прянике». Он увлекается негативными средствами воздействия: критикует подчиненных за допущенные ошибки, избегая хвалить за достижения. Он рассуждает так: «Зачем хвалить, если все нормально? Сотрудник должен работать хорошо! Это его обязанность! А за ошибки нужно наказывать!»

Критичность такого руководителя нередко приводит к тому, что самостоятельные и профессиональные сотрудники не выдерживают давления и начинают поиск нового места работы. Повышается текучесть персонала, и в конце концов остаются лишь послушные и неуверенные в себе люди. А всегда ли такие сотрудники бывают хорошими профессионалами? Это еще вопрос!

4.2. Мотиваторы для руководителя-критика:

• Серьезный мотиватор для такого руководителя — понимание и поддержка со стороны высшего руководства. Критику всегда приходится выдерживать сопротивление коллег, и только поддержка ведущего руководителя обеспечивает ему благоприятные условия для работы.
• Проведение внутреннего аудита в компании по направлениям работы, соответствующим специальности критика, — важный мотиватор для руководителя-критика.
• Командная корпоративная культура и низкий фон конфликтности — условия для работы конструктивного критика. В команде с благоприятным климатом тот факт, что критик выявляет ошибки, не вызывает конфликтов: все понимают, что это пойдет на пользу компании.
• Повышение профессиональной компетентности и обучение на консалтинговых семинарах — хороший мотиватор. Однако нужно помнить, что критик — требовательный слушатель и его следует посылать на семинары известных и признанных консультантов.

4.3. Профессиональный почерк подчиненного-критика. Итак, мы договорились, что конструктивный критик нужен в команде. Он вовремя замечает ошибки в работе и тем самым снижает риски. Несмотря на то что критик общается с коллегами с долей сарказма и скепсиса и некоторые его избегают, многие понимают, что наличие умного и профессионального критика — скорее, благо.

Критик необходим в условиях кризиса и проблем, а также если предстоит выявить риски в новых проектах. Такой сотрудник способен открыто критиковать руководителя, поэтому, если необходимо ограничить зарвавшегося начальника, это сумеет сделать именно он. В этом случае критик способен возглавить оппозицию неэффективному руководителю, что иногда бывает необходимо.

Но если команде нужны стабильность и устойчивость, активность критика может помешать. Чтобы не сталкиваться с ним, некоторые сотрудники могут подать заявление об уходе, и в подразделении возникнет повышенная текучесть кадров. Деятельность критика в команде повышает конфликтный фон в отношениях между сотрудниками. Нередко это может способствовать снижению общей эффективности работы команды. Конечно, при сильном и авторитетном руководителе, который контролирует действия критика, эти риски не допускаются. Руководитель может «погасить» критика своим спокойствием и лояльностью, если он действительно признает его конструктивную роль в своем подразделении.

4.4. Мотиваторы для подчиненного-критика:

• Правильное «использование» его активности для своевременного выявления ошибок в новых проектах и работе сотрудников — фактор, вызывающий удовлетворенность критика.
• Применение сил критика в проведении внутреннего аудита соответственно его специализации.
• Поддержка и лояльность со стороны руководителя.
• Стабильная, устойчивая атмосфера в команде и отсутствие повышенного конфликтного фона.

5. Идеалист

В эффективной команде всегда есть сотрудник, который способен уравновесить критика, смягчить углы и шероховатости и тем самым стабилизировать атмосферу. Это идеалист. Как правило, это доброжелательный и приветливый человек с располагающей улыбкой. Общается внимательно и заинтересованно, проявляет доверие к собеседнику. К идеалисту часто обращаются за поддержкой и помощью, потому что у него открытое лицо и мягкий, внимательный взгляд. Он не любит конфликтов и противоречий и уступает только для того, чтобы сохранить отношения.

В общении задает мягкие, деликатные вопросы, поддакивает и кивает в знак согласия. Если он не может согласиться с мнением собеседника, то не выскажет противоположной точки зрения, а промолчит. Идеалист — прекрасный слушатель. Если вы смущаетесь и теряете в себе уверенность при выступлении на совещании, найдите глазами сотрудника-идеалиста и начните рассказывать только ему. Вы почувствуете, с каким искренним интересом он слушает, и, конечно, обретете уверенность в себе.

Идеалист любит рассуждать о морально-этических ценностях, общественной пользе, экологии, добре и зле. Увлекается чтением философов и моралистов, в разговоре приводит длинные цитаты из книг. Гуманизм — нравственный закон идеалиста. Он хочет любить всех и жить в ладу со своей совестью. Если на деловом совещании выступает идеалист, его речь — длинная и пространная, с «лирическими отступлениями» и призывами «быть хорошими» и «любить друг друга». Нередко критики и прагматики покидают заседание, как только идеалист начинает свое выступление.

5.1. Управленческий стиль руководителя-идеалиста. В команде руководитель-идеалист стоит между конкурирующими группировками и имеет влияние как в одной из них, так и в другой. Нередко по этой причине высшее руководство может упрекать его в излишней мягкотелости, нерешительности и желании «угодить и нашим, и вашим». Он заботится об атмосфере в команде, помнит о праздниках и днях рождения сотрудников, устраивает коллективные выезды на природу, приглашает писателей и артистов для выступления на корпоративных «тусовках».

Идеалист влияет на подчиненных при помощи позитивных средств воздействия: хвалит, поощряет, говорит приятные слова. Руководителя-идеалиста уважают и любят. К нему идут за помощью и поддержкой. Но его мягкий стиль со временем провоцирует возникновение в команде агрессивного неформального лидера, который «перехватывает власть». Идеалист не ввязывается в схватку, и от высшего руководителя зависит, кто победит — идеалист или жесткий неформальный лидер, чье горячее дыхание он чувствует у себя за спиной.

В противоположность руководителю-критику, мотивирующему подчиненных при помощи негативной оценки, руководитель-идеалист применяет поощрение за достижения и успехи. Критических оценок в адрес сотрудников, которые проявляют безответственность, немного или нет совсем. Нередко в результате такой политики сотрудники «разбалтываются», нарушают дисциплину, позволяют себе опаздывать на работу и затягивать сроки выполнения заданий. Следует сказать, что руководитель-идеалист вовсе не мягкотелый человек. Как только дело касается нравственных принципов, в которые он непоколебимо верит, идеалист становится упрямым и твердым. За свою идею он будет бороться до конца, пойдет за нее «на амбразуру», вынесет все лишения, преодолеет все преграды.

Именно поэтому на первых этапах становления команды, когда сотрудников нужно сплотить и вдохновить для решения важной, общекорпоративной задачи, руководитель-идеалист может быть эффективным: он зажигается идеей сам и зажигает других. Принципы взаимовыручки и взаимоподдержки в команде руководителя-идеалиста обеспечивают общий успех. В переговорах, если необходимо вызвать доверие и расположение клиента, руководитель-идеалист — лучшая кандидатура. Он умеет слушать и слышать партнера, позитивно его поддерживает, идет на разумные уступки, сохраняет контакт.

5.2. Мотиваторы для руководителя-идеалиста:

• Руководителя-идеалиста мотивирует вдохновляющая корпоративная миссия. Миссия помощи обществу, общественная полезность бизнеса компании, служение России — вот идеи, которые вдохновляют такого руководителя и его команду.
• Гуманная направленность бизнеса — очень важный мотиватор для руководителя-идеалиста. Он будет внутренне страдать, если ему приходится заниматься, например, добыванием природных ресурсов, поскольку такой бизнес портит природу его страны.
• Поддержка со стороны высшего руководства и подчиненных — хорошие мотиваторы.
• Наличие в компании ресурсов для позитивной материальной и, главное, нематериальной системы мотивации подчиненных — отличный мотиватор для руководителя-идеалиста.
• Сплоченная команда с позитивной атмосферой — мотиватор для руководителя — идеалиста.

5.3. Профессиональный почерк подчиненного-идеалиста. Подчиненный-идеалист — это эмоциональный лидер в команде, неформальный лидер-миротворец. Его социальная функция — формировать позитивную атмосферу в подразделении. Он настроен всех поддерживать и примирять. Идеалист — внутрикорпоративный дипломат. С удовольствием занимается организацией корпоративных праздников, проявляя при этом креативность и выдумку. Поздравляет сотрудников с днями рождения. Если у кого-нибудь случилась беда, идет к руководителю с просьбой о помощи. Идеалист — своеобразный современный «профсоюзный деятель». Всегда поддерживает руководство, разъясняет сотрудникам непопулярные решения руководителя. Хорошо улаживает конфликты, ориентирован на поиск компромиссов, устраивающих всех.

Идеалист эффективен во взаимодействии с клиентами, потому что они по-человечески хорошо к нему относятся. Он легко завязывает контакты, например при открытии новых региональных представительств. Всюду и со всеми быстро становится «своим парнем». Как и руководитель-идеалист, он успешно ведет переговоры, вызывая доверие у партнера. Однако если переговоры требуют жесткой позиции, такой сотрудник может быть неэффективным, поскольку идет на уступки для сохранения отношений. В условиях конкурентной борьбы подчиненные-идеалисты не эффективны, потому что стремятся найти мир там, где нужно бороться и отстаивать свою позицию.

Идеалист нуждается в поддержке и уважении непосредственного начальника. Критику со стороны руководства переживает тяжело и снижает свою эффективность.

5.4. Мотиваторы для подчиненного-идеалиста:

• Важнейший мотиватор для идеалиста — позитивная атмосфера в подразделении, в котором он работает. Если коллеги относятся друг к другу с уважением, а в команде принята взаимоподдержка, идеалист никогда не уйдет из компании.
• Из команды с повышенным конфликтным фоном идеалист уйдет одним из первых. В этом случае его не удержит повышение в заработной плате или карьерная перспектива.
• Поддержка со стороны руководителя — хороший мотиватор.
• Идеалист чувствителен к позитивной системе мотивации и снижает эффективность, если в компании принята только негативная, «карательная» мотивация.
• Если идеалист принимает участие в подготовке корпоративных праздников, это приносит ему эмоциональное удовольствие.
• Завязывание новых контактов с позитивными людьми (а для идеалиста все люди — хорошие и приятные) — тоже мотиватор.

Автор - кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.