Представители компании Procter&Gamble отвечают на вопросы

Обучение сотрудников в P&G представляет собой постоянный процесс, так как именно на профессиональном и личностном развитии каждого работника строится рост всей компании. В то же время соискатели, приходящие в компанию, должны иметь определенный потенциал, так как предполагается, что через 10-15 лет они уже будут руководить Российским подразделением. При таком стратегическом выборе молодежь в P&G "обречена на успех". Если среди кандидатов на определенную позицию есть несколько претендентов, отвечающих требованиям компании, им всем обязательно предлагаются достойные варианты - в большом растущем бизнесе всегда будет такая возможность.

Справка о компании:

Компания Procter&Gamble была создана в 1837 г. и начиналась как небольшой семейный бизнес в городе Цинциннати (штат Огайо, США). Сегодня в ее арсенале уже около 300 торговых марок, представленных более чем в 160 странах мира, годовой оборот составляет свыше $68 млрд, а количество сотрудников превышает 135 тыс. в 80 странах мира. Компания представляет в России более 70 известных во всем мире торговых марок. Среди них косметические средства (Max Factor, Olay), парфюмерия (Valentino, Hugo Boss, Lacoste, Escada), средства по уходу за волосами (Wella, Pantene, Head&Shoulders), товары для ухода за детьми (Pampers) и средства женской гигиены (Always, Tampax), товары по уходу за домом (Ariel, Tide, Fairy, Mr.Proper), продукты питания (Pringles), средства для бритья (Gillette), средства по уходу за зубами (Oral B, Blend-A-Med), элементы питания Duracell и бытовая техника Braun.

Со времени своего открытия в 1991 г. Российское подразделение P&G стало одним из самых динамично развивающихся в международной корпорации Procter&Gamble. На протяжении последних лет рост составляет около 20–30%. При этом порядка 50% продукции на отечественном рынке уже производится в нашей стране – на предприятиях в Новомосковске, Санкт-Петербурге, Дзержинске, которые также экспортируют свою продукцию практически во все страны мира. В Российском подразделении работает более 3,5 тыс. человек. Большинство ключевых позиций занимают российские граждане. В целом, посредством деятельности P&G создано более 15 тыс. рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях – деловых партнерах, инвестиции в отечественную экономику приближаются к $300 млн., а совокупные налоговые отчисления существенно превосходят $1 млрд.

В беседе принимают участие: Варвара Лялягина, менеджер по подбору персонала, и Лариса Рущак, менеджер по организационному развитию

– Расскажите об истории вашей компании. Кем были ее основатели? Как компания менялась?

Варвара Лялягина, менеджер по подбору персонала

– Варвара Лялягина: Компания Procter&Gamble была основана как небольшой семейный бизнес по производству мыла и свечей. 31 октября 1837 г. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл, вложив в общее дело по 3596 долларов и 47 центов каждый, скрепили своими подписями договор о совместном предприятии. В этом году мы отпразднуем 170-летие компании – будут торты, свечи и воздушные шары. 170 лет Procter&Gamble – это история большого успеха, которого мы добились во многом благодаря постоянным инновациям. Например, в 1939 г., спустя всего лишь пять месяцев с момента появления в США телевидения, компания разместила свою первую телевизионную рекламу. Это стало одной из ее первых рыночных инноваций, любой из современных учебников по маркетингу будет содержать целый ряд других. Компания также известна своими технологическими новшествами в формулах продуктов и технологиях производства. Отдельного внимания заслуживают, конечно, и инновации в управлении персоналом. Сегодняшние лидирующие позиции компании на рынке во многом обусловлены именно этим. Читателям, интересующимся историей P&G, можно порекомендовать полистать книгу «Procter&Gamble. Путь к Успеху» Дэвида Дайера, Фредерика Далзелла и Ровена Олегарио.

– Лариса Рущак: В России первое официальное представительство Procter&Gamble было зарегистрировано в мае 1991 г. Сегодня мы крупная российская компания, объединяющая 4 офиса в Москве, 3 завода, 4 региональных представительства и ставшая одним из самых перспективных бизнесов для P&G в мире, а также заметным игроком на рынке в России.

– Нам известно, что в основе кадровой политики P&G лежит философия «построения изнутри». Расскажите об ее основных принципах.

– Л. Р.: Философия «построения изнутри» заключается в том, что прийти работать в компанию можно только на позиции определенного профиля и уровня – это начальные менеджерские позиции или позиции специалистов. Новички должны иметь определенный потенциал, так как мы предполагаем, что через 10–15 лет они уже будут руководить нашим подразделением. «Взращивание» собственных топ-менеджеров (а не приглашение со стороны) и представляет собой концепцию «построения изнутри». При таком стратегическом выборе компании молодежь «обречена на успех». Как говорят нам наши молодые коллеги, именно эта готовность компании инвестировать средства в их развитие и привлекла их в P&G. Проработав в компании в общей сложности более 7 лет, могу подтвердить, что действительно каждый день приносит новый навык, новое умение, новую уверенность в себе.

– А с каких позиций можно начинать? На какую зарплату можно рассчитывать?

Лариса Рущак, менеджер по организационному развитию

– Л. Р.: Позициями, с которых можно начать работу в компании, могут быть финансовый аналитик (Financial Analyst), менеджер по продвижению торговой марки (Associate Brand Manager), менеджер по привлечению или развитию персонала (Talent Supply Manager) – именно так я начинала свою работу в P&G. Другие примеры – специалисты по логистике или планированию спроса, бухгалтеры или административные помощники. Все это очень ответственные должности. Что касается зарплат, то наши стартовые зарплаты конкурентоспособны и соответствуют ответственности перечисленных ролей. К примеру, стандартная зарплата молодого менеджера в Москве составляет 50 тыс. рублей, в регионах – 40 тыс. Следует также отметить, что в случае успешной работы, дальнейшие повышения не заставляют себя ждать. Кроме зарплаты есть и другие элементы компенсационного пакета – от оплаты питания и программ страхования сотрудников и членов их семей до программ участия в акционерном капитале P&G.

– Вы говорили о «взращивании» собственных кадров. Приведите, пожалуйста, примеры.

– В. Л.: Карьера каждого сотрудника P&G наглядно иллюстрирует эти принципы. Больше половины нашего совета директоров в России – россияне, более 20 россиян сейчас занимают ответственные посты в представительствах P&G в разных странах мира. Недавно в издании «Ведомости вуз» у читателей была возможность познакомиться с выпускником СПбГУ Евгением Ноткиным, который пришел в P&G на позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами Санкт-Петербурга в 1995 г. В дальнейшем, поработав в Волгограде, Москве и Екатеринбурге, он прошел путь до менеджера региона. С 2004 по 2005 г. работал в США в качестве менеджера категории по работе с крупнейшей розничной сетью Wal-Mart International, а с сентября прошлого года является руководителем сектора товаров для заботы о красоте волос и кожи (Hair and Beauty Care) в отделе рыночной стратегии и бизнес-планирования.

– Как осуществляется отбор кандидатов? В какой форме проходит собеседование?

– В. Л.: Процесс отбора предполагает рассмотрение заявки, которая должна быть подана посредством заполнения анкеты в Интернете. Следующими отборочными этапами являются тестирование на оперативность мышления и несколько личных собеседований со специально подготовленными менеджерами компании. Мы же «подбираем» своих будущих руководителей, поэтому к процессу отбора относимся очень внимательно и серьезно, о чем детально рассказываем на сайте P&G, чтобы кандидаты могли подготовиться. Наша задача – дать им шанс «раскрыться» наиболее удачно.

– Какой из этапов отбора наиболее сложен для соискателей и почему?

– В. Л.: От соискателей мы часто слышим, что наиболее сложным этапом отбора они находят тестирование. Это 65-минутный тест на оперативность мышления, или Problem Solving Test (PST), состоящий из 50 вопросов с вариантами ответов. Он состоит из задач на анализ текста и информации, представленной в виде графиков и таблиц, а также арифметической части. Тест помогает нам оценить способность кандидатов быстро решать задачи (симулирующие поток информации и задач, попадающих в рабочий ящик) в условиях ограниченного времени. Чтобы помочь кандидатам подготовиться к прохождению этого этапа, мы разместили на сайте тренировочный тест, который поможет им понять тип задач и правильно распределить свое время на тестировании.

– Каковы основные критерии отбора будущего сотрудника?

– Л. Р.: Концепция отборочного процесса P&G подразумевает внимательное рассмотрение личностных качеств, а также оценку потенциала для будущего роста. Навыки работы в команде и взаимодействия с людьми, способность анализировать информацию и принимать взвешенные решения в условиях ограниченных данных и времени, умение быстро адаптироваться в изменяющихся условиях и инициировать изменения – вот некоторые примеры качеств и навыков, лежащих в основе наших корпоративных компетенций. Именно эти качества и умения мы ищем в соискателях. Профиль образования, как и предыдущий опыт, имеют для нас значение только с точки зрения подготовленности молодого человека к обучению и успешному старту в соответствующей роли. Среди маркетологов, например, есть и лингвисты, и химики. Та же картина – в отделах продаж и развития персонала. В то же время для некоторых специальностей требуется определенное образование: в отделе финансов, юридическом отделе, исследовательских лабораториях.

– А не могли бы вы посоветовать, как проходить собеседование в вашей компании? На чем может «срезаться» успешный кандидат?

– Л. Р.: На собеседованиях в P&G мы просим соискателей описать жизненные ситуации, помогающие нам оценить, насколько претендентам присущи те качества, о которых мы только что говорили, те качества, которые являются базовыми в наших корпоративных компетенциях. Мы советуем кандидатам заранее продумать примеры, чтобы вспомнить наиболее показательные. Ни в коем случае не пробуйте рассказать то, что вам кажется «от вас хотят услышать». Примеры должны быть вашими и описывать ваши наиболее характерные качества, иначе интервьюирующий не сможет составить о вас правильного представления, и вы получите приглашение на работу, которая совсем не будет вам в радость. Интервью – это процесс взаимной оценки соискателя и потенциального работодателя.

– Насколько велик конкурс?

– В. Л.: Очень важно, что вы задали этот вопрос. В нашей компании нет такого понятия, как конкурс. Что это такое? Выбор лучшего кандидата из имеющихся? Если среди соискателей на определенную позицию есть несколько претендентов, отвечающих нашим требованиям, мы обязательно предложим всем достойные варианты – в нашем большом растущем бизнесе всегда будет такая возможность.

– И все же какие направления кажутся соискателям наиболее привлекательными?

– Л. Р.: Мы не делаем секрета из того, что наибольшее количество кандидатов хотят работать в отделе маркетинга. P&G хорошо известен своими маркетинговыми инновациями и вошел во все стандартные и нестандартные учебники по маркетингу. Мы тратим много времени и вкладываем значительные ресурсы в маркетинговые программы для успешного продвижения продукции – эта работа видна невооруженным взглядом, и это привлекает соискателей. Тем не менее бывают ситуации, когда кандидат проявляет интерес к одной вакансии, а в ходе интервью мы понимаем, что ему будет комфортнее или интереснее работать в другой роли. В таком случае мы предлагаем ему наш вариант, и, когда соискатель знакомится ближе с опциями, он зачастую отказывается от своего первоначального выбора и соглашается с нашим.

– Насколько важен уровень владения иностранными языками?

– В. Л.: Хорошее знание английского языка является обязательным требованием для наших кандидатов, ведь он является принятым языком общения в компании во всех 140 странах мира, где находятся наши представительства. Такое требование объясняется множеством причин. Одна из них – постоянная коммуникация с нашими коллегами за рубежом, с которыми мы вместе реализуем проекты, у которых спрашиваем совета, и с кем делимся своим опытом и достижениями. Кроме того, ежегодно для каждого отдела на уровне региона организуются масштабные тренинги, где происходит обучение профессиональным знаниям и навыкам, и конференции по обмену опытом, в которых участвуют наши коллеги из других стран. Общаться с ними вы сможете только по-английски. В московском офисе, например, 25 из 400 сотрудников – это иностранцы, в результате своего карьерного развития в Procter&Gamble оказавшиеся в России. Не владея английским, вы просто не сможете общаться с коллегами и к тому же будете лишены возможности подниматься по карьерной лестнице и работать в других регионах.

– Современный молодой сотрудник является «избалованным» в карьерных ожиданиях. На какого рода передвижения (вертикальные, горизонтальные или межкатегориальные) он может рассчитывать в течение первых трех лет работы у вас?

– В. Л.: Вопрос о карьерных ожиданиях всегда очень деликатный. Важно определить, что подразумевается под этим понятием. В течение первых трех лет сотрудник получает новое назначение. При этом оно может предполагать изменение характера работы или увеличение ответственности. Например, чуть больше года назад я пришла в компанию на позицию менеджера по подбору персонала. Начинала работать над общекорпоративными программами и вакансиями всех отделов, кроме отдела продаж. Прошло время, и теперь я отвечаю и за подбор персонала для нашего большого отдела продаж по всей России. Моя должность как называлась, так и называется, однако ответственность и объем задач в новой сфере, которой я раньше не занималась, существенно увеличились. Естественно, с этим связаны соответствующие изменения в компенсационном пакете. По сути, это карьерный рост, и всего после года работы!

– P&G является транснациональной корпорацией, а потому вполне закономерны ожидания карьерного развития не только регионального, но и международного масштаба. Сколько наших соотечественников работает за границей?

– Л. Р.: Сотрудники P&G в любой стране могут получить назначение в подразделение P&G в другом государстве для получения нового профессионального опыта и навыков работы в интернациональном окружении. Одним из примеров может быть Любовь Пелихова, наша коллега, которая начала свою карьеру в компании в отделе управления персоналом в 1996 году как специалист по корпоративным тренингам. Впоследствии она стала руководителем отдела персонала, а теперь занимает позицию HR-менеджера подразделений P&G Prestige Products (парфюмерные марки Valentino, Hugo Boss, Lacoste, косметика Max Factor и другие) и P&G Professional Care (Wella, Londa, Selective Brands) для Центральной и Восточной Европы и Скандинавии. Сейчас более 20 сотрудников, начинавших свою карьеру в России или на Украине, работают в P&G по всему миру.

– Возможно ли перемещение с одного направления на другое? Например, из маркетинга в продажи?

– Л. Р.: В большинстве случаев карьера строится на основании функциональной карьерной матрицы отдела, и передвижения – горизонтальные и вертикальные – в основном предполагаются внутри направления. Однако есть примеры переводов из одного направления в другое, если у сотрудников возникает такой интерес, или необходимо временное назначение для приобретения дополнительных знаний или навыков.

– Можно ли говорить о том, что система обучения и развития персонала имеет в P&G особую специфику? Если да, то в чем она заключается?

– Л. Р.: При выбранной стратегии «построения изнутри» обучение сотрудников в нашей компании представляет собой постоянный процесс, так как именно на профессиональном и личностном развитии каждого работника строится рост всей компании. В арсенале P&G есть специализированные тренинговые программы, но серьезный акцент делается на «on-the-job training» и культуру коучинга. Обширная и разносторонняя корпоративная программа тренингов включает, например, общекорпоративные тренинги по бизнес-компетенциям («Управление проектами», «Развитие творческого и логического мышления»), по развитию личностных качеств и навыков (лидерства или навыков общения), по профессиональным направлениям (к примеру, в маркетинге это тренинг «New product launch» – запуск нового продукта).

– Коучинг – один из перспективных и вызывающих особый интерес методов развития сотрудников. Какое место занимает этот элемент обучения в системе P&G?

– В. Л.: Успех наших сотрудников и компании в целом был бы невозможен без общей культуры коучинга со стороны менеджмента и коллег, работающих рядом или в других странах. Помощь менеджера или коллеги-коуча – это часть нашей корпоративной культуры; коучинг-помощь подчиненным и коллегам служит одним из критериев для общей оценки эффективности работы сотрудника.

– Давайте остановимся на системе «on-the-job training».

– В. Л.: Мы прекрасно понимаем, что с помощью классических тренингов удастся передать не более 10% необходимых знаний. Остальные 90% полезной информации и навыков можно получить исключительно в процессе работы, это так называемый «on-the-job training». В рамках ежегодного планирования работы для каждого сотрудника подбираются такие назначения или проекты, чтобы он смог внести полноценный вклад в развитие бизнеса и при этом имел возможность постоянно учиться новому, готовясь к следующему шагу. Важно отметить, что каждый менеджер заинтересован в развитии и карьерном росте своих сотрудников, так как их успешность – один из критериев оценки работы самого менеджера.

– Не секрет, что текучесть кадров является вневременной и вполне реальной проблемой даже для сверхкрупных компаний: сотрудники ищут либо более комфортные условия работы, либо работу, которая им более интересна. Какова стратегия борьбы за кадры в P&G?

– Л. Р.: Наша статистика показывает, что текучка составляет около 10% в год, и мы ее считаем нормальной для рынка России. Конечно, в компании внимательно следят за ситуацией, складывающейся на рынке, и предлагают сотрудникам наиболее конкурентоспособный компенсационный пакет. Естественно, важными являются и нематериальные составляющие, такие как удобства работы и уникальные возможности развития.

– В. Л.: Сейчас, например, актуальным становится вопрос баланса рабочего и нерабочего времени. Если функциональные обязанности специалиста позволяют, то по его запросу мы можем сдвинуть рабочий график. Другим примером служит налаживание дистанционной работы, благо современные технологии предоставляют такую возможность. Есть примеры, когда сотрудники работают 1–2 дня из «домашнего офиса». А концепция «location free» ролей, которые могут выполняться из любых офисов мира, позволяет сотрудникам находиться постоянно или временно там, где это удобнее для них и их семей. Например, менеджер из Египта может помочь коллегам из другой страны справиться с какой-либо критической ситуацией, не совершая при этом утомительных перелетов.

– Л. Р.: Если же говорить о возможностях развития, то здесь открывается целая «палитра» вариантов. Кто-то хочет «углубится в профессию» и ротировать горизонтальные назначения, кто-то – расти вертикально. Для кого-то интересен бизнес сектора красоты, а для кого-то электротоваров. Кому-то приятна суета офиса, а кто-то ищет порядка производственной линии. В нашей большой и стремительно развивающейся организации имеются возможности для реализации любых амбиций и желаний – с точки зрения престижной должности, ответственной и интересной работы, планирования личного времени, финансового благополучия и т. д.

– Зачастую крупные международные компании обвиняются в игнорировании мнений рядового состава. Существует ли возможность для персонала высказывать свои суждения, проявляя тем самым инициативность в P&G?

– Л. Р.: Ежегодно P&G проводит изучение мнения персонала во всех подразделениях. Результаты опросов доступны для всех сотрудников. Однако это скорее систематизирующий шаг, позволяющий получить «общую картину». Но для высказывания своей точки зрения сотрудники не ждут ежегодного опроса: менеджер любого уровня всегда доступен для того, чтобы услышать мнение и предложения сотрудника любого подразделения. Обратная связь всячески поощряется, и, более того, от каждого сотрудника ожидается, что он заметит нерациональности в процессах, в которые вовлечен, и предложит пути оптимизации. Наиболее выдающиеся инициативы, конечно, поощряются особенно.

– В. Л.: Когда я приходила в P&G, я также очень боялась, что в такой крупной компании у меня не будет возможности проявить себя, так как все технологии уже разработаны, и мне лишь будут даваться указания, которые необходимо будет четко и своевременно исполнять. На самом деле это совсем не так! Я с гордостью могу привести пример, что буквально через несколько месяцев работы я выступила с инициативой проведения конкурса «История успеха» для студентов и молодых специалистов. В нем могли участвовать все желающие, написав и прислав свою историю успеха – реализованного вместе с командой проекта, внедрение в жизнь новой идеи и т. д. Вопросы-подсказки для историй практически повторяли вопросы, задаваемые кандидатам во время собеседований. Таким образом я хотела помочь заинтересованным соискателям понять принципы отбора и подготовиться к нему. В результате мы получили около 80 работ из 20 городов России. Несколько финалистов уже сейчас работают в P&G, а победительница конкурса выиграла поездку в региональный офис компании в Женеве. Эта инициатива была отмечена в глобальном отчете, а некоторые офисы в других странах планируют провести такой же конкурс. В P&G всегда есть возможность придумать и реализовать что-то новое!

– Каков на сегодняшний день средний возраст сотрудников в компании?

– Л. Р.: Если говорить о среднем возрасте сотрудников, то приблизительно около 31–33 лет. При этом возраст тех, кто приходит в компанию, приближается к 24. В основном это выпускники вузов или молодые специалисты. Что касается среднего возраста членов совета директоров P&G, то определить его будет немного сложнее, так как разброс достаточно широк. Я позволю себе немного иначе ответить на вопрос: люди, «выросшие» в компании и поднявшиеся до уровня участия в совете директоров, прошли этот путь за 8–13 лет.

– Заставляете ли вы своих работников пользоваться продукцией компании?

– В. Л.: У нас нет «программы обязательного пользования». Но когда на рынке появляется новая продукция, мы стараемся дать возможность сотрудникам познакомиться с ней, и раздаем им пробники. Конечно, попробовав хороший продукт, продолжаешь им пользоваться.

– Как давно вы работаете в P&G и каковы ваши обязанности?

– В. Л.: Я пришла в компанию весной 2006 г. на позицию менеджера по подбору персонала. В мои обязанности входит построение имиджа P&G как работодателя. Кроме того, я отвечаю за координацию процесса отбора, который проходят кандидаты, а также адаптацию вновь пришедших сотрудников.

– Л. Р.: Я начала работать в P&G в 1998 г. менеджером по подбору персонала. Позже получила опыт в различных областях управления персоналом (программы развития, коммуникаций, мотиваций, компенсаций и т. д.), при этом на разных этапах я также работала в отделе продаж и финансов, жила за границей. Таким образом, я подготовлена к своей сегодняшней роли лидера по организационному развитию в Восточной Европе.

– Чем для вас привлекательна работа в P&G?

– Л. Р.: Для меня работа в P&G – это ежедневные новые задачи, получение нового опыта, новые открытия в процессе общения с коллегами-профессионалами. Это постоянное развитие, подразумевающее и формальное продвижение в карьере.

– В. Л.: Мне нравится работать в P&G во многом из-за того, что это лидер рынка. Приятно работать с победителем, осознавая, что тоже вносишь свой вклад в общий результат. Приятно говорить знакомым, что работаешь в Procter&Gamble, ведь они понимают, чего это стоит и что это значит. Работа в P&G – знак качества сам по себе.