Исследование ВЦИОМ проводилось 1-2 сентября 2007 г. Опрошено 1600 работающих россиян в возрасте от 18 до 59 лет в 153 населенных пунктах в 46 областях, краях и республиках России. Статистическая погрешность не превышает 3,4%.

Кадровики уверены, что карьеризм работникам компаний показан в умеренных дозах. Карьеристы продвигают компанию вперед, не карьеристы — стабилизируют, говорит Марианна Скабицкая, менеджер по персоналу «Содексо ЕвроАзия». Она уверена, что в ее компании равно важны и те и другие. Другой вопрос, сколько их должно быть в коллективе.

Процент карьеристов

По мнению Ольги Куриной, руководителя отдела персонала нижегородской рознично-сбытовой компании «Днепрстальсервис», в ее компании должно быть 30% карьеристов и 70% «привязанных» исполнителей. Гендиректор нижегородской компании «Мясновъ» (сеть мясных и винно-водочных магазинов) Владлен Альтшуллер говорит, что его компании нужно 60% карьеристов, а 40% персонала стоит мотивировать иначе.

«В высокотехнологичных компаниях карьеристов должно быть много, — уверен Андрей Гирев, гендиректор самарской телекоммуникационной компании СМАРТС, — вот, нам, например, надо больше половины». Замгендиректора по работе с персоналом IT-компании «Крок» Марина Козырицкая уверена, что в ее коллективе пестовать карьеризм нужно у 100% сотрудников: «Компания растет. Нам всегда нужны сотрудники с управленческими навыками».

В компаниях, укоренившихся на рынке карьерной мотивации, обычно предпочитают другие методы. «На разных этапах развития компании соотношение карьеристов и не карьеристов может и даже должно меняться. На каком-то этапе соотношение может быть, например, 10 к 90, — говорит Скабицкая. — В любом случае должен соблюдаться баланс между карьерными устремлениями сотрудников, реальными их возможностями и возможностями организации».

Профессия или связи

Чтобы гарантировать удовлетворение карьерных амбиций сотрудников, сегодня многие компании предпочитают не брать на руководящие посты людей извне, а взращивать их в своем коллективе. «У нас в компании 12 топ-менеджеров, и 11 выросли из специалистов разных направлений», — рассказывает Маргарита Ионина, директор по персоналу корпорации «Омсквинпром». «Из 16 директоров бизнес-подразделений нашей компании 11 начинали совсем на других должностях», — отмечает Геннадий Гордеев, директор по связям с общественностью концерна «Эмпилс». В прошлом году его компания потратила на обучение сотрудников около 5 млн руб. По словам Куриной, «Днепрстальсервис» ежегодно на обучение специалистов тратит около 1 млн руб., проводя тренинги и выездные семинары. «В “Содексо” создан корпоративный университет, организуются курсы, семинары, тренинги и мастер-классы, на которые ежегодно выделяется от 0,2% до 1% ФОТ», — рассказывает Скабицкая.

Однако, как показывает опрос, лишь 13,4% россиян считают, что в их компании есть возможности карьерного роста. В том, что карьерный рост затруднен, уверены 42,5% опрошенных, и 37,8% убеждены, что карьерный рост в их компании практически невозможен (затруднились с ответом 5,6%). Верлина отмечает также, что опрос выявил забавную закономерность: «Молодежь в большей степени возлагает ответственность за карьерный рост на профессионализм. Люди старше 35 лет чаще говорят о значимости связей и взаимоотношений с начальством».

Горизонталь и вертикаль

Согласно опросу лишь треть россиян знают, как строить карьеру. Надежда Золотарева, менеджер по работе с клиентами департамента кадровых услуг компании «Амплуа-брокер», советует строить ее по горизонтали или по вертикали. Горизонтальный путь — это расширение обязанностей, наращивание профессионализма, работа по совместительству, преподавание. Вертикаль — это готовность к стрессам, умение быстро адаптироваться к новой среде, задачам, ответственности. «Вертикальные» карьеристы должны постоянно анализировать собственные поступки, желания, возможности, а также возможности компаний и рынка труда.