Ирина Гудкина в должности генерального директора петербургского агентства недвижимости “Бекар” без малого три месяца. Первый раз на встречу в Клуб генеральных директоров она пришла в ноябре прошлого года (будучи еще исполнительным директором). “Тема заседания называлась "Директор в борьбе за таланты", — вспоминает Гудкина. — А у нас как раз тогда возникли сложности с одним риэлтором: человек проработал два года, завел много полезных связей и в какой-то момент, почувствовав собственную исключительность, стал диктовать правила работы с клиентами”. Высокие притязания сотрудника волновали руководство: заносчивость одного могла стать примером для других.

В риэлторском бизнесе такой болезнью болеет почти вся менеджерская верхушка, делится наболевшим Гудкина: “Агенты — как свободные художники, у нас каждый пятый с характером”. За советом Гудкина обратилась в клуб. “Из недвижимости я была одна, но, пообщавшись с директорами других компаний, поняла, что с проблемой "звездности" подчиненных сталкивается каждый второй руководитель”, — говорит Гудкина. Коллеги подсказали решение: работнику ни в чем не препятствовать, но и не потакать. Спустя какое-то время тот ушел из компании сам, освободив таким образом руководство от долгих выяснений, кто прав, кто виноват.

Узок круг

“Одна из причин, по которой людей тянет в клубы, — возможность получить новые знания от коллег-практиков, профессиональный совет более опытных специалистов”, — подтверждает Наталья Бочарова, руководитель интернет-проекта компании “Профессионал. Точка. Ру”, специализирующейся на онлайн-рекрутинге.

Обычно такие встречи, а они происходят на регулярной основе, посвящены определенной узкой теме. Формат — тематические презентации коллег: от конкретных кейсов из их собственной бизнес-практики до представления новых технологий и идей.

“Клубы отличаются от тренингов и семинаров тем, что аудитория последних, как правило, очень разнородная и среди слушателей конференций сложно встретить профессионалов высокого класса — они в основном не нуждаются в подобной форме образования”, — добавляет Бочарова.

Владимир Шикин, руководитель пресс-службы инвестиционной компании “Ак Барс Финанс”, в Клубе руководителей банковских пресс-служб состоит с 2001 г. “Что важно — спикерами в клубе не всегда бывают специалисты того же профиля, — подчеркивает он. — К нам на заседания периодически заглядывают, например, редакторы газет и журналов, а в 2005 г. на встрече был представитель Федеральной антимонопольной службы. В то время как раз начался поток претензий этой организации к банкам по поводу недостоверности рекламы банковских услуг”. ФАС требовала раскрывать все существенные детали договора о банковском вкладе: не только ставки, но и сроки, ограничения по суммам, комиссии, возможность досрочного отзыва и пополнения, поясняет он. Дискуссия была жаркой, вспоминает Шикин: “Получалось, в маленьком рекламном объявлении нужно было чуть ли не весь договор банковского вклада указывать!”

Профессия PR-менеджера связана с непрерывным генерированием идей, и “обкатать” их на коллегах никогда не лишне, добавляет Шикин: “Три года назад у меня не было опыта работы с региональными журналистами и рекламными агентствами, а в клубе как раз удалось получить экспертное мнение из первых рук — от пресс-секретаря регионального банка”.

Совет равных

“На встречи мы принципиально не приглашаем менеджеров консалтинговых фирм — только директоров”, — рассказывает Илья Завитновский, партнер Клуба генеральных директоров в Санкт-Петербурге. По его мнению, когда между собой общаются исключительно руководители компаний, диалог получается “более качественным” и бизнес-контракты заключаются быстрее: “Директору не нужно знать специфику тех или иных услуг, ему интересно пообщаться с таким же руководителем, обсудить с ним проблемы и получить конкретный совет”. На встречах, по его словам, директора компаний нередко заключают сделки.

Но у желания общаться исключительно с себе подобными есть и другие причины. “Часто между топ-менеджерами компаний в силу соперничества возникают напряженные отношения, дело иногда доходит до конфликтов между отделами, — обращает внимание Бочарова. — В этом случае руководитель подразделения оказывается в некоторой изоляции, есть даже такое понятие "одиночество наверху". В поисках поддержки и понимания они и приходят в клуб”. “На одной из наших встреч генеральный директор крупной IT-компании жаловался, что у него испортились отношения с собственником компании, а другой принес на обсуждение серьезный инвестиционный проект, в котором содержалось около десятка ноу-хау: человека одолела паранойя — он боялся искать партнеров, думая, что идеи непременно украдут”, — вспоминает Завитновский.

“Был случай, когда мне понадобилась консультация проверенного IT-специалиста и я обратилась к одному из членов клуба, который подсказал мне несколько решений”, — делится личным опытом Анна Гордеева, партнер Объединенной коммуникационной группы, член клуба “Менеджмент”. С коллегами по клубу она также несколько раз консультировалась по вопросам личных финансов: “Лекции, которые читают профессионалы разных областей, могут быть как из сферы узкоспециализированных знаний, рассказы о каких-то технологиях, методиках, так и практические, например куда лучше инвестировать личные средства, — поясняет она. — В такие моменты важно доверие, которого к просто тренеру или чужому спикеру может не возникнуть”.

Без фанатизма

“Наиболее активное участие в клубной жизни принимают люди, которым просто интересно собираться вместе, — считает Татьяна Андреева, старший преподаватель Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. — Грань между профессиональным и дружеским общением быстро стирается, и обсуждение бизнес-вопросов отходит на второй план”. Оно и понятно: большинство клубов посещаются в свободное время, да и членские взносы, которые по идее должны дисциплинировать людей, в них символические. К примеру, в клубе “Менеджмент” — это 4500 руб. в год, а в Клубе руководителей банковских пресс-служб — около $1000. Дороже общение обходится лишь управляющим компаний: участие в одном заседании петербургского Клуба генеральных директоров, по словам Завитновского, стоит 10 000 руб. “Если на том же тренинге ведущие чувствуют себя обязанными дать человеку знания за его деньги, то в клубах отсутствие ощутимой финансовой составляющей и понимание того, что все собираются добровольно и в нерабочее время, расслабляет”, — рассуждает Андреева.

Некоторые высказываются более категорично. Вадим Урьяс, директор департамента информационных технологий UC Rusal, к подобным начинаниям вообще относится “скептически”. “Есть клубы, которые призваны помочь организовать общение коллег по цеху, но в большей степени они работают на имидж спонсоров или организаторов и не несут функциональной нагрузки”, — полагает он.

Контакты, которые приобретаешь в процессе реальной работы, оказываются намного полезнее, общение же в клубах часто получается формальным: излишне светская обстановка мешает понять, кому из присутствующих можно доверить чаяния и нужды бизнеса, соглашается Ольга Гозман, гендиректор компании Begin Group. “Например, на одной из таких встреч, проходившей в Испании, участники (собственники компаний) подходили друг к другу и задавали одни и те же вопросы: “Сколько вы работаете в компании? Какой у вас оборот? — рассказывает Гозман. — Потом звучала фраза: "Какие вы молодцы!" И на этом все — точка. Ни одной реально волнующей меня проблемы обсудить так и не удалось”.