За сколько лет «созреет» специалист?
Екатерина Николаева
Источник: www.mainjob.ru
Многие руководители убеждены: чем больший опыт имеет специалист, тем он ценнее. Пункт в резюме, согласно которому соискатель проработал на определенном месте несколько лет, априори считается «плюсом». Но любые ли навыки полезны для будущей деятельности? И кто сказал, что между словами «опыт» и «преимущество» стоит знак равенства? Сегодняшние требования рынка труда к специалистам среднего и высшего звеньев претерпели некоторые изменения.
Сколько лет, сколько зим
По мнению Татьяны Голубниченко, консультанта кадрового центра «ЮНИТИ», чем выше позиция, тем больший опыт требуется для претендента. «Если мы говорим, например, о такой распространенной специальности, как главный бухгалтер, то речь идет о трех-пяти годах работы. В то же время для простого бухгалтера приемлем стаж в один - два года», - отмечает рекрутер.
Полтора-два года, по мнению другого консультанта «ЮНИТИ» Натальи Барсуковой, это вообще оптимальный опыт для менеджеров среднего звена: «Сотрудник с таким стажем - практически идеальная кандидатура для многих работодателей. Ведь у него уже есть необходимые профессиональные навыки и связи. Иначе говоря, перед нами подготовленный специалист, но при этом ему еще не свойственны завышенные требования».
Если для «созревания» профессионала среднего звена достаточно 1,5-2 года, то в отношении топ-менеджеров необходим больший срок - 3-5 лет. При этом указанное время отводится не на всю карьеру в целом, а именно на тот период, когда кандидат занимал руководящую позицию. Иначе говоря, на само управление бизнесом.
Однако при оценке соискателя обычно возникает не только вопрос о его опыте, но и о том, стаж в какой именно сфере считается оптимальным. Генеральный директор московского представительства ИТ-компании Oracle Борис Щербаков отмечает, что «по-своему опыт каждого топ-менеджера уникален. Однако, скорее, имеет значение способность конкретного человека применить свои знания, навыки, личностные качества к управлению различными проектами - будь то производство, сбыт, добыча сырья, масс-медиа и т.д. А еще точнее, к организации имеющихся ресурсов, людских и материальных, для успешного выполнения определенных производственных задач».
Аналогичное мнение и по отношению к менеджерам среднего звена высказывает Иван Артамонов, старший вице-президент «Альфа-Банка»: «Кандидаты должны обладать такими качествами, как умение убеждать и умение слушать, быть целеустремленными. При этом то, в какой конкретно области потенциальный кандидат получил опыт продаж, для нас не так важно. Это могут быть страховые продукты, телекоммуникационные услуги или, например, компьютеры и автомобили».
Получается, что менеджер должен, прежде всего, владеть такими навыками, как управление людьми и процессами. А область приложения умений – не решающий фактор. В этом случае возникают дополнительные преимущества. Ведь специалист, пришедший из другой отрасли, способен взглянуть на проблему по-новому - «незамыленным» взглядом. Данное наблюдение подтверждается многочисленными примерами. Так, один из ведущих российских топ-менеджеров Валериан Хубулава начинал работать в московском ПО «Салют» (машиностроение), затем на Тбилисском авиазаводе, откуда в ранге замдиректора по внешнеэкономическим связям ушел в бизнес - в кондитерскую индустрию. Позже возглавил компанию, созданную для управления и подготовки к продаже одного из пивоваренных заводов.
Несмотря на то, что таких примеров немало и в мировой, и в российской практике, далеко не все согласны с тем, что опыт специалиста носит универсальный характер. В частности, если рассматривать линейку управления в брендовых компаниях на рынке FMCG (быстро оборачиваемые товары), то руководителей будут интересовать стаж работы на позициях идентичного уровня именно в данном сегменте. «Дело в том, что менеджеры из крупных FMCG-компаний универсальны, и их довольно часто переманивают в другие сферы бизнеса, особенно это касается маркетологов. Но вот обратные переходы весьма редки», – объясняет Лина Асриян, аналитик RosExpert – компании, специализирующейся на управленческом консалтинге.
Часто может случиться и так, что переход менеджера будет затруднен не только объективными причинами (отсутствие знаний в определенной сфере), но и субъективными факторами, например, корпоративной закрытостью. Консультант «ЮНИТИ» Наталья Барсукова, специализирующаяся на рекрутинге медицинского персонала, утверждает: «Можно говорить о сообществе, которое, в первую очередь, готово принять и выслушать не просто талантливого «продажника», а именно такого же врача, как они сами. По моим наблюдениям, для успеха в этой сфере в идеале тоже нужно относиться к медицинской «касте», например, иметь соответствующее образование», - резюмирует эксперт.
Кроме того, зачастую и иностранные компании подбирают кандидатов только с опытом работы в западной фирме. А самому специалисту, потрудившись на «заграничной ниве», впоследствии трудно вернуться на «отечественные поля». По словам руководителя департамента организационного развития ООО «НОУ «Институт проблем предпринимательства» Юлии Николаевой, «топ-менеджерам, имеющим опыт работы в западных компаниях, сложно адаптироваться к ведению бизнеса «по-русски». «У них» для управленцев четко разработано функциональное поле, определены границы ответственности и принятия решений, алгоритм деятельности. В российских же компаниях это либо отсутствует полностью, либо присутствует частично. Кроме того, в деятельности отечественных фирм часто возникают авралы, что увеличивает нагрузку на управленцев. Таким образом, реализация стратегических целей отходит на второй план, уступая место решению сиюминутных проблем».
Эти и другие наблюдения убеждают: опыт – это понятие, которое необходимо одновременно оценивать не только «количественно» и «качественно», но и с учетом корпоративной культуры того или иного профессионального сообщества. Хотя вполне может случиться и так, что навыки соискателя могут стать его недостатками….
Терпенье и труд всё перетрут
Сегодня к опыту выдвигаются не только определенные требования, но и пожелания к его отсутствию! Например, в компаниях, специализирующихся на предоставлении сервиса, часто не желают видеть людей, проработавших в государственных учреждениях. Считается, что оттуда люди выносят не самое уважительное отношение к клиенту.
«Я знаю некоторых директоров по продажам, которые не хотят принимать на работу сотрудников, имеющих опыт работы в советское время. И я тоже придерживаюсь аналогичной позиции, — рассказывает Елена Андреева, генеральный директор российской торговой компании «Анастасия».
Кроме того, следует отметить боязнь работодателей иметь дело с уже состоявшимися работниками. Она продиктована возможными «звездными» манерами поведения со стороны последних. «Принять на работу новичка и «вырастить его под себя» для любой компании на порядок дешевле, чем брать специалиста со стороны», — уверен Василий Проша, генеральный директор компании «Энви Консалтинг».
Он также отмечает, что в целом рынок труда, а значит, и финансовые запросы его участников растут быстрее, чем внутренний рынок какой-либо, пусть даже самой брендовой компании. «В то же время человек, только начинающий карьеру, зачастую готов работать за меньшую сумму ради престижной записи в резюме. Он рад «впитывать», слушать, учиться и мыслить в рамках корпоративной культуры, сложившейся в данной конкретной фирме», - подчеркивает Василий Проша.
Многие компании все чаще предпочитают брать пусть неопытных, но амбициозных сотрудников. Ведь недаром говорят, что отсутствие опыта – опасно только для летчиков и врачей: остальных специалистов всегда можно научить.
«У молодых немало преимуществ: они легче обучаемы, быстрее включаются в работу, у них, несомненно, больше энтузиазма, — разделяет такую точку зрения Елена Андреева из компании «Анастасия». - Такие кадры – как глина в руках мастера. Из этой глины я могу «слепить» специалиста, которого хочу видеть в своей компании».
Практика привлечения молодых сотрудников с их последующим обучением и продвижением особенно широко распространена среди крупных западных фирм. Программы набора подобных специалистов включают высокие требования именно к образованию и интеллектуальному уровню, знанию языка. Пройдя «отборочный тур», сотрудник первое время получает скромное, по меркам таких компаний, вознаграждение. В течение 2-3 лет он, как правило, работает в различных отделах, пока не найдет то дело, которое удается ему лучше всего.
«У нас «пирамидальная» система, которая предполагает постоянный рост сотрудников каждого карьерного уровня, а потому младшее звено должно все время обновляться за счет вновь пришедших кадров. Эти сотрудники не просто «нижняя прослойка». Это — крепкий базис нашего бизнеса. Именно на такие позиции мы предпочитаем брать выпускников», — говорит Елена Науменко, старший менеджер по подбору персонала консалтингового гиганта KPMG. Данной практики придерживаются многие иностранные компании.
Итак, пожелания к опыту претендентов на сегодняшний день всё сильнее зависят от корпоративной культуры конкретной компании. Часть руководителей придерживается взглядов, что «топов» необходимо растить собственными силами. Это потребует значительных временных затрат, но принесет и немалую отдачу. Другие работодатели отдают предпочтение сложившимся специалистам.
Каждый из подходов имеет свои «плюсы» и «минусы». Профессионалы иногда подвержены «звездной болезни», находясь в плену старых стереотипов и выдвигая при этом сверхтребования к работодателю. А новичок может просто не справиться с возложенными на него обязательствами. Какой из методов отбора использовать, зависит от многих факторов, включая предыдущий опыт работодателя. Если привлечение стороннего специалиста оправдало себя, то почему бы не повторить такой подход? Если «взращенные» собственными силами кадры дают отдачу, то, значит, можно «посеять» новые «семена».
По материалам пресс-службы Кадрового Центра «ЮНИТИ»
|
