Вертикальная интеграция: две стороны одной медали

Чем дальше отступают кризисные 1990-е, тем четче руководство компаний осознает необходимость смены стратегий. Актуальные методики управления заняли место кризисного менеджмента - проще говоря, борьбы за выживание. Какова сегодня оптимальная структура производственного предприятия? Насколько западный опыт может быть адаптирован к российской действительности? Мода на гигантские бизнес-объединения часто объясняется не глобальным трендом, а незрелостью отечественного рынка. Об этом интервью с Павлом Петровым, генеральным директором ОАО "Карачаровский механический завод" .

    ЖУК | Павел Александрович, расскажите, как формировалась современная структура завода, как вы пришли к вертикальной интеграции компании.

    П. П.: Предприятие начало свою деятельность более 57 лет назад с производства металлоконструкций, а затем плавно перешло на лифты. Наш завод первым выпустил автоматический лифт. Я пришел сюда в 2004 г. и рад, что в 1990-е, когда был серьезный прессинг на производственные предприятия, компания как-то выжила, не переключилась на изготовление горшков, ложек, консервных банок. Она продолжала выпускать свою продукцию и успешно вышла из кризиса середины 1990-х. На сегодняшний момент мы уже побили советские рекорды: в этом году планируется сделать свыше 8 тыс. лифтов, а в советское время максимум составлял 6600. Идем на удвоение результата?
    Что же касается структуры, завод изначально был производственной единицей, выпускавшей продукцию и сразу же продававшей ее дилерам, за счет чего минимизировались финансовые риски. Но полтора года назад мы кардинально изменили стратегию: помимо производства начали также монтировать и обслуживать наше оборудование. Предприятие вошло в новые для него сегменты бизнеса, которым традиционно занимаются более мелкие компании.
    Сегодня существует общая управленческая структура, частью которой является завод. Это связано с тем, что компания в последнее время расширяла свою деятельность не только в плане бизнес-портфеля, но и в плане региональной экспансии. Бизнес-объединение "КМЗ" уже включает 36 структурных единиц, в которые входят производственные, торговые, региональные филиалы, сервисные и монтажные компании. Мы обслуживаем 25 тыс. лифтов по России - такой показатель был достигнут за полтора года. На сегодняшний день наш завод - одно из немногих в России предприятий полного цикла, от производства лифтов до их обслуживания. Это и есть так называемая вертикальная интеграция по продуктовой линейке.

    ЖУК | Каковы преимущества вертикальной интеграции?

    П. П.: Скажу сразу: у нее две стороны. Если мы говорим об интегрировании продуктовой линейки, это шаг вперед для компании. Важно не только увеличение объема продаж и соответственно получение прибыли. Если предприятие выпускает продукцию, ее же монтирует и обслуживает, то формируется полный цикл, который я считаю единственно правильным. Уже на стадии дизайна можно разработать проект, более удобный для инсталляции и для обслуживания, потому что при такой схеме компания прямо заинтересована в понижении себестоимости сервиса. Существенно повышается мотивация оптимизировать затраты, интенсифицируется поиск новых решений. Эта схема, с моей точки зрения, оптимальна и для заказчика, которому нужен только результат - работающий лифт. Какими средствами это достигается - не его забота. Не думаю, что его устраивает ситуация постоянных конфликтов между производителями, монтажниками и обслуживающими организациями, которая сегодня имеет место быть. Гораздо удобнее, когда за весь процесс ответственно одно лицо.
    Вертикальная интеграция также стимулирует активный рост предприятия, и наше бизнес-объединение - не исключение из правила: в нем постоянно увеличивается число центров, филиалов, направлений. Пока нет необходимости формировать отдельное юридическое лицо с передачей ему функций управляющей компании. На "КМЗ" эту роль играет центр финансового учета "Руководство". Но если наши объемы будут расти теми же темпами, то все возможно.

    ЖУК | Что бы вы отнесли к недостаткам вертикальной интеграции?

    П. П.: Прежде всего, тотальную интеграцию всех бизнес-процессов. На Западе эта форма организации не приветствуется именно потому, что резко усиливает финансовую нагрузку и общий документооборот. Там, наоборот, все шире распространяется такое явление как аутсорсинг, при котором определенные функции завода передаются смежным организациям. В России же ситуация обратная: некоторые организации даже "докупают" своих поставщиков, своих монтажников, чтобы стать этаким гигантом, который ни от кого не зависит.
    При всей неэффективности управления у такого завода есть неоспоримое преимущество: он успешно создает продукт и продает его. Проблема заключается в том, что в нашей стране очень немногие поставщики четко выполняют условия контракта. К примеру, мы ищем возможность передачи на аутсорсинг некоторых нестратегических узлов, но далеко не все наши потенциальные партнеры разбираются в специфике лифтовой продукции. Можно сказать, что нам приходится формировать поставщика: мы проводим тренинги, аудиты качества. Если на Западе эта структура уже готова и функционирует, то в России все находится в процессе становления. Конечно, было бы более эффективно находить долгосрочных партнеров, но если сейчас передаешь какую-либо функцию на аутсорсинг, в следующем месяце расходы увеличиваются вдвое. В данном контексте вертикальная интеграция - вынужденный ход.

    ЖУК | Как бы вы охарактеризовали способ развития компании на текущий момент - как интенсивный или экстенсивный?

    П. П.: В теории действительно существует четкое противопоставление экстенсивного пути развития интенсивному.
    В первом случае предприниматель открывает много точек и думает, что с ними делать; во втором - открывает одну-единственную, но оптимизирует все бизнес-процессы. Однако на практике приходится учитывать очень важный бизнес-фактор - время, конъюнктуру рынка. Осваивать и занимать лифтовой рынок можно будет еще максимум два года, потом наступит точка насыщения. Логика проста: в России, в регионах, есть очень много лифтов, которые в ближайшее время нужно будет заменить. Городские муниципалитеты перекладывают свои обязанности и ответственность на товарищества собственников жилья, которые, с их точки зрения, должны сами собирать деньги, покупать лифты и менять их. У ТСЖ, как правило, средств не хватает, самоорганизация плохая, и процесс затягивается. А лифт продолжает ездить, срок его функционирования постоянно продлевают - хотя через 25 лет после введения в эксплуатацию металл нужно каждый год проверять на хрупкость.
    Есть, конечно, определенная система безопасности, но все-таки можно предположить, что уже в ближайшем будущем она даст сбой. Начнется серия небольших аварий, и все вспомнят слова нашего президента о том, что нужно активно вкладывать средства в устаревшее ЖКХ. Чтобы иметь возможность освоить эти муниципальные средства, необходимо присутствовать в регионах - одновременно в качестве поставщиков, монтажных и обслуживающих компаний. Вертикальная интеграция предполагает развертывание бизнес-единиц по всей стране, и у нас просто нет времени задумываться о том, какой путь развития мы предпочли бы в идеале. Сейчас он вынужденно экстенсивный. Детальная проработка, точнее, доработка всех бизнес-процессов происходит в процессе работы.

    ЖУК | Какие проблемы сегодня замедляют развитие лифтовой отрасли? Как вы их решаете?

    П. П: Проблемы традиционны для всего производственного сектора. Наиболее глобальная - недостаток квалифицированных кадров, общее старение персонала, отсутствие молодых, высокоинтеллектуальных и высокопрофессиональных сотрудников. Для нашей сферы это тем более актуально, потому что лифтовых инженеров называют "белыми воротничками": это особая, узкоспециализированная каста в строительной отрасли. Их нужно готовить и обучать не менее семи-восьми лет. Скажу больше: серьезный дефицит кадров наблюдается даже на европейском рынке лифтовых инженеров. Но если во Франции и Италии можно найти высокопрофессиональных специалистов и привлечь их к сотрудничеству - что мы и делаем, - то в России проблема стоит гораздо острее. Практически отсутствуют профтехучилища. В некоторых вузах - например, МГТУ - есть специализация по производству лифтов, однако дефицит современной технической базы существенно осложняет обучение. К примеру, учебные стенды для студентов готовит наша компания. Мы также планируем поднять вопрос о создании ряда специальных учебных заведений, чтобы поставить процесс профессиональной подготовки на поток, а заодно посодействовать объединению государства и бизнеса в сфере образования. Вертикально интегрированной компании необходимы не просто исполнители, а компетентные специалисты, способные принимать решения.

    ЖУК | Привлекаете ли вы к сотрудничеству иностранных консультантов и специалистов? На какие зарубежные рынки поставляется ваша продукция?

    П. П: С точки зрения внешнеэкономических связей, продаж за рубежом, стратегия компании предполагает восстановление клиентской сети, успешно функционировавшей в советскую эпоху. Сегодня критерием выбора партнеров часто становятся такие негативные факторы, как политическая и, соответственно, экономическая изоляция страны - за счет этого облегчается продвижение нашего продукта на ее рынке. Так, разрабатывается совместный проект с Кубой, куда "КМЗ" поставляет оборудование по замене и модернизации лифтовой продукции. Также в планах установление партнерских отношений с Сирией и Северной Кореей, с которыми мы активно сотрудничали в советское время.
    Пытаться выйти на рынки Западной Европы и США - все равно что заново изобретать велосипед. Там функционирует отлаженная система поставщиков, в течение десятилетий снабжающая своих клиентов лифтовой продукцией. Это не означает, что наша компания отказывается от сотрудничества с западными странами: мы активно используем их опыт в области производства, инжиниринга. Во-первых, у нас работают на постоянной основе высококвалифицированные специалисты из Европы. Во-вторых, сейчас мы внедряем совместное производство различных материалов, тем самым повышая качество продукта и понижая его себестоимость. К примеру, раньше мы сами выпускали лебедку, которая была неоправданно дорогой, а качество оставляло желать лучшего. Мы провели функционально-стоимостный анализ и приняли решение закрыть производство, после чего совместно с итальянской компанией разработали продукт, который наполовину выпускается в Италии, наполовину - в нашей компании. Сборку также осуществляет "КМЗ". Это оптимальный вариант и по качеству, и по себестоимости.

    ЖУК | Каковы ваши планы на будущее? На какой период вы осуществляете планирование?

    П. П.: На данный момент у нас в процессе утверждения стратегия на десять лет. Конечно, в России строить планы на такой срок очень сложно, тем более что впереди 2008 г. Тем не менее нам необходимо понимать, как акционеры компании через десять лет представляют себе актив, в какую сторону следует двигаться. Мы ставим достаточно амбициозные цели: в каждом городе России и СНГ с населением свыше 500 тыс. человек планируется открыть филиал "КМЗ". Эта задача, я думаю, будет осуществлена ко II кварталу следующего года. В долгосрочной же, десятилетней перспективе мы намерены выйти на 25% в каждом сегменте рынка: производстве, монтаже и сервисе лифтового оборудования. В некоторых сегментах эти показатели уже перевыполняются, в других же не достигнуто и 2-3%. Объем работы трудно даже представить - он огромен. На самом деле стратегическое планирование на десять лет - редкость в отечественном промышленном секторе, однако для такого бизнес-объединения, как наше, это оптимальный срок.