"Живой" многогранник

Имеет ли современная система бюджетирования достаточно возможностей для предоставления руководителям компаний мощного инструмента, помогающего принимать управленческие решения, получать актуальную информацию о финансовом состоянии предприятия и оценивать его развитие? Поговорим о процессно-ориентированном бюджетировании как инструменте для принятия управленческих решений, о расширенной системе бюджетирования, не ограничивающейся привычными финансовыми расчетами, а также об использовании процессно-ориентированного бюджетирования для анализа организационной структуры и обеспечения ее влияния на бизнес-процессы.

    Процессы. Процессы. Процессы
    Объектом бюджетирования при процессно-ориентированном подходе является определенная деятельность на предприятии - процесс. Если с основными понятиями, такими как "ЦФО", "бюджет", "статья бюджета", многие читатели уже знакомы и наверняка используют в своих системах бюджетирования, то понятие "процесс" может оказаться новым, и на нем следует остановиться подробнее.
    Процесс можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Структура процессов - это совокупная деятельность предприятия, направленная на достижение главной цели - увеличения стоимости бизнеса.
    Например, предприятие производит хлебобулочные изделия - таким образом, мы имеем процесс "выпечка". Для того чтобы выпекать хлеб, необходимо подготовить тесто - имеем следующий процесс, "подготовка ингредиентов". Также необходимо обеспечить своевременное снабжение данными ингредиентами (процесс "снабжение"), проверять качество договоров с поставщиками (процесс "юридическое обслуживание") и все это учитывать (процесс "бухгалтерский учет"). Конечно, структура процессов даже небольшого предприятия более сложна, но благодаря ей руководитель получает наглядную схему бизнес-процессов, которой можно управлять.

    Управленческие дивиденды
    Построение и анализ системы процессов при внедрении процессно-ориентированного бюджетирования уже могут дать руководителю достаточно информации для пересмотра деятельности на предприятии и, возможно, подтолкнут к реинжинирингу бизнес-процессов предприятия.
    Здесь важно представить компанию не как совокупность отделов и организационных структур, а посмотреть дальше и глубже на деятельность подразделений, на вклад каждого отдела и управления в развитие предприятия и количественно оценить его. Уже на данном этапе, анализируя функции структурных подразделений, которые в дальнейшем вольются в систему взаимосвязанных процессов, можно установить, является ли данная деятельность необходимой на предприятии, профильная ли она. А как она влияет на повышение базовой компетенции фирмы? Конечно, построение процессного бюджетирования не требует проводить такой тщательный, дорогой и сложный анализ, как при реинжиниринге бизнес-процессов, но если данный этап будет предшествовать постановке процессного бюджетирования, то внедрение такового будет в разы эффективней. В любом случае необходимо составить схему (иерархию) бизнес-процессов предприятия, и от качества выполнения работы на данном этапе зависит дальнейшее качество учета.
    Руководителям структурных подразделений или центров финансовой ответственности данный этап также принесет управленческие дивиденды. Руководитель структурного подразделения, возможно, лучше поймет и определит цели деятельности своего отдела, сумеет увидеть и количественно оценить его вклад в достижение стратегических целей предприятия, а при эволюции этих целей установит, каким процессам, находящимся в его ведении, необходимо уделить большее внимание, куда направить основные финансовые потоки и какие итоговые показатели имеют первостепенную важность на данный момент.
    Топ-менеджер оценивает необходимость снижения или повышения финансирования определенного ЦФО с точки зрения необходимости или важности повышения качества того или иного процесса, тем более что обычно одно подразделение может влиять на несколько процессов и учет расходов и результатов деятельности подразделения без привязки к целям развития предприятия малоэффективен, что мешает принимать качественные управленческие решения.
    Конечно, необходимо отметить, что существуют и другие системы оценки достижения целей компании, например система сбалансированных показателей (ССП), при которой подразделение может быть полностью автономно в своей деятельности и распоряжении денежными ресурсами, а результаты деятельности определяются достижением показателей, закрепленных за структурным подразделением. Руководитель в разное время развития предприятия выбирает наиболее подходящую систему учета.

    Структура процессов
    Структура измерений процессно-ориентированной системы имеет следующий вид: "ЦФО - бюджет - статья бюджета - процесс". Причем анализировать показатели системы можно, используя эти измерения в различных сочетаниях.
    Структура процессов может быть статичной, утвержденной на этапе создания и неизменной в течение периода деятельности компании, или эмпирически устоявшейся. А может быть и постоянно изменяющейся - это зависит от рода деятельности фирмы. В любом случае такая система бюджетирования требует непрерывного внимания и включает все элементы управления предприятием. Обладая обратной связью через ССП, такая система позволяет достичь поставленных целей компании, а это напрямую связано с принятием управленческих решений, и не только финансовых.
    Имея статичную структуру процессов, предоставляющую информацию о том, кто влияет на процесс и в какой мере, можно принимать решения о передаче некоторых процессов на аутсорсинг, продолжая отслеживать их себестоимость и снижая таким образом затраты зависимых от процесса ЦФО.

    Анализ организационных преобразований
    Проследим возможности управления компанией на основе процессно-ориентированного бюджетирования.
    В качестве примера рассмотрим деятельность некоей торговой фирмы "Спектр", которая является крупнейшим дистрибутором товаров известных производителей. Реализация товаров осуществляется через сеть оптовых и розничных магазинов. Кроме того, компания имеет небольшое производство по упаковке и перетарке товаров. Типичный пример для большинства представителей среднего бизнеса.
    На предприятии прослеживается тенденция снижения оборачиваемости товаров, причем анализ показывает, что узким местом является закупка товаров. Перед руководителем стоит конкретная задача принятия управленческого решения, анализа его стоимости и результатов. Имея количественные показатели результата и стоимости, мы можем оценить эффективность принятого решения.
    Предположим, что в компании поиском, закупкой, доставкой товаров, а также рекламой занимается один отдел снабжения, в котором одни и те же работники могут выполнять функции как маркетологов, так и снабженцев. Для каждого бизнес-процесса отдела создается соответствующий процесс в системе бюджетирования (рис. 1).
    Следует учесть, что на указанные процессы могут оказывать воздействие другие ЦФО. Для простоты понимания количество ЦФО и процессов ограничено рамками примера.
    Предположим, руководством принято решение о выделении службы маркетинга из отдела снабжения. При этом структура процессов может оставаться неизменной и в то же время не терять своей функциональности. Руководитель по-прежнему может получать себестоимость процесса "Закупка товаров", потому что затраты по нему собираются из затрат уже двух ЦФО - отдела маркетинга, занимающегося поиском товара, и службы снабжения, осуществляющей доставку товара на склад компании (рис. 2).
    Определенно, создание службы влечет за собой создание новых рабочих мест. А это приводит к дополнительным тратам. Анализируя изменение себестоимости процесса с использованием системы нормативов и показателей, руководитель может понять, во сколько обошлось ему создание новой службы, удалось ли сэкономить либо, наоборот, входная стоимость приобретаемого товара увеличилась. Поясним на примере.
    Входными показателями для процесса закупки товаров могут служить стоимость приобретаемого товара, заработная плата менеджеров, транспортно-заготовительные, коммунальные расходы и др.
    После создания службы снабжения стоимость процесса "Закупка товара" наверняка увеличится хотя бы потому, что новым сотрудникам отдела необходимо платить заработную плату. Возрастут и накладные расходы. Анализируя статьи бюджетов, составляющих стоимость процесса, можно узнать, какая именно статья расходов увеличила стоимость процесса и затраты ЦФО. Однако не стоит сомневаться, что даже такой анализ стоимости процесса ничего не показывает. Да, стоимость возросла, это естественно. Но какое управленческое решение можно принять, основываясь на этих цифрах? Никакого!
    Система не может быть однобокой. Нельзя судить о стоимости отдельных процессов без их взаимосвязи с итоговыми показателями (KPI). Ведь целью компании должно являться не только снижение стоимости закупок. Вернемся к нашему примеру.
    Мы оговаривали, что сотрудники работали в одном отделе и совмещали выполнение различных функций. Таким образом, в том периоде, когда в организации существовал один отдел маркетинга, срок доставки товара составлял шесть-семь дней из-за того, что менеджеры были завалены работой и очень много времени уходило на оформление документов. С появлением службы снабжения множество функций было распределено между отделами и сотрудниками. В результате срок доставки товара снизился до двух-трех дней. Увеличились обороты поставок, которые в свою очередь повысили стоимость процесса "Закупка товара", но уменьшили KPI "Срок доставки". Проиллюстрируем процессно-ориентированную структуру, используя оговоренные выше измерения и показатели (рис. 3).
    В свою очередь увеличение показателя "Объем закупок" влияет на показатель "Объем продаж", связанный с процессом "Продажа товара". Конечно же, показатель "Объем продаж" и процесс "Продажа товара" зависят еще от многих факторов, которые нужно рассматривать системно, но в рамках данной статьи охватить весь объем деятельности даже такой небольшой компании не представляется возможным.
    Правильно оценить итоговые показатели, вовремя отреагировать на них, принять решения о смене курса либо убедиться, что компания движется в верном направлении, - вот не самые последние из задач, стоящих перед руководством.
    Таким образом, система бюджетирования должна использоваться как основа для принятия и оценки результата структурных преобразований на предприятии. Фактически мы рассчитываем стоимость управленческого решения.
    Структура процессов, как правило, не меняется, и мы можем проследить себестоимость и результативность процессов в разные периоды времени при совершенно разной структуре центров финансовой ответственности и их соподчиненности, при разных руководителях и непрерывной череде объединений/разъединений отделов и других структурных преобразований, направленных на оптимизацию производственного процесса.

    "38 попугаев"
    Так в чем же измеряется эффективность управленческих решений, как ее можно "посчитать" и с чем сравнить? Ответ очень схож с формулировкой процесса: управленческое решение имеет входные показатели, затраты на реализацию этого решения и итоговые показатели - достигнутые результаты такой реализации. Универсальных единиц измерения здесь быть не может, на каждом предприятии они различаются, да и в рамках одного предприятия иногда бывают разными.
    В описанном выше примере затраты на реализацию управленческого решения - это повышение расходов на оплату труда; результат - увеличение оборачиваемости товара. При вложении инвестиций в производство входной показатель - сумма инвестиций, а итоговый - увеличение ассортимента производимой продукции. В данных примерах на входе - денежный показатель, на выходе - неденежный. А может быть иначе: на входе - переход на работу по предоплате или при фиксированном авансе, на выходе - повышение ликвидности предприятия, увеличение количества свободных денежных средств. В каждом случае показатели устанавливаются в зависимости от специфики вопроса. Главное, они должны быть определены и измеряемы.
    Какова же в такой ситуации роль бюджетирования? Дело в том, что эти показатели тоже необходимо планировать: просчитывать оборачиваемость товаров, покупательскую удовлетворенность, время обслуживания одного клиента, другие нефинансовые параметры. Эти показатели должны быть объединены стратегией развития предприятия. Для повышения эффективности бюджетирования необходимо включать в бюджет нефинансовые показатели, и внимание к ним должно быть ничуть не меньшим, чем к бюджетированию финансовому.
    Следует оценивать отклонения по показателям, контролировать их исполнение и производить корректировку. На их использовании основана оценка эффективности долгосрочных управленческих решений. Они связаны на входе с финансовыми показателями и в конечном счете выльются в финансовые дивиденды.

    Выводы: эволюция или революция?
    Подведем итоги вышесказанного. Мы попытались раскрыть перед читателем новые возможности систем бюджетирования. Делая срез таких систем, можно сказать, что бюджетирование продолжает эволюционировать, предоставляя своим пользователям основу для построения на предприятии "живой" многогранной системы. "Живой" - потому что она имеет обратную связь, а многогранной - благодаря использованию различных измерений, как финансовых, так и нефинансовых.
    Правильно построив такую систему, руководитель может быть уверен, что он получит достоверный результат для принятия единственного и грамотного решения. Проще говоря, он получит свои управленческие дивиденды!