Назло энтропии

Один клиент рассказал мне собственную историю. С неожиданным и весьма поучительным финалом. На фирме висели долги. Была, конечно, возможность их покрыть — если подобрать все концы, позвонить всем, кому только можно, и кое-кому из тех, кому нельзя, расшаркаться, напомнить о себе. Может быть, из ста звонков тогда образовались бы семь-восемь клиентов и этого бы хватило… Но Сергею страсть как не хотелось делать эти сто звонков, говорить одно и то же — то, что пять лет назад звучало победным маршем, превратилось в заученную скучную песню.

Была еще одна возможность. Бродя в нежелании делать нужное по интернету, Сергей наткнулся на информацию, близкую к делам его фирмы. Можно было закупить на корню только что дозревшее до производства изобретение и — если повезет — сделать на этом такие деньги, о каких Сергей мечтал, когда только основал свое дело. Тогда он был полон оптимизма, казалось, возможно все, но постепенно фирма стабилизировалась на небольших оборотах, сформировала привычный ассортимент, обросла знакомыми клиентами — и долгами. Занимал Сергей под намечавшееся развитие, но развитие не состоялось, а долги остались.

Три дня Сергей носился с идеей нового проекта: прикидывал и так и сяк, мечтал, даже что-то вроде бизнес-плана составил. Посоветовался с друзьями. Друзья говорили, что дело рискованное, но перспективное. Только нужно делать все быстро и энергично. Это Сергей понимал, и, надо сказать, именно это беспокоило его больше всего. Он отвык работать энергично, ему теперь больше нравилось заниматься дайвингом. “В конце концов, зачем мне такие деньги? — начал он думать к концу третьего дня. — И зачем такой риск? А что до долгов, то можно нанять человека, который сделает за меня все нужные звонки. Разве что самые серьезные разговоры придется вести самому…”

Так и поступил. Нанятый сотрудник добросовестно прозвонил весь список, в результате откликнулось три человека, Сергей вяло провел переговоры, от двоих получил небольшие заказы. Долгов это не покрывало, Сергей расстроился и уехал в Египет — нырять.

А когда вернулся в Москву, обнаружил, что его злейший приятель и ближайший конкурент тоже заметил возможность, на которую Сергей тогда обратил внимание, и в отличие от него начал действовать. И действий своих не скрывал: купив патент, он теперь мог не опасаться конкуренции и, не стесняясь, рассказывал тому же Сергею, как трудно ввязываться в новое дело.

“Невозможно предусмотреть все заранее, — говорил он. — Производство комплектующих было бы дешевле налаживать где-нибудь в Тамбове, но оттуда все равно придется везти в Москву на сборку. А пока везешь, что-то пропадет, что-то сломается. Значит, комплектующих надо заказывать больше и закладывать это в стоимость. Но тогда получается, что придется платить больше налогов. И продукт окажется еще более дорогим. А как организовать рекламу? Начать слишком рано — не будет возможности удовлетворять появившиеся заказы. Начать, когда все уже будет готово, — продукция залежится на складе, это опять лишние траты. Впрочем, — продолжал он, — я учусь решать проблемы по мере поступления. У меня в голове как бы два штаба: один занят долгосрочным планированием, и там я понимаю, что планировать, конечно, нужно, но нужно и быть готовым к тому, что ситуация может в любой момент резко измениться. Другой штаб занят текущими делами. Но планирование — это еще не все. Планы же выполнять нужно: договариваться с людьми, проверять все по шесть раз, стыковать процессы, которые не хотят стыковаться. Живешь, как журавль на болоте: нос вытащил — хвост увяз, хвост вытащил — нос вязнет. Единственная возможность — лапами энергично перебирать да смотреть, куда идешь. А как на сухой клочок земли выберешься — скорее взлетай, пока опять вязнуть не начал”.

Сергей сначала хотел позавидовать приятелю и разозлиться, а потом подумал и попросился к нему исполнительным директором: возвращать себе былую подвижность и энергичность. А фирму свою продал — надоела ему эта рутина.

Автор — член Европейской ассоциации психотерапевтов