До 2000 г. американец Гэри Лавмен был обыкновенным профессором Гарвардской школы бизнеса. Проводил занятия со студентами, занимался научными исследованиями и в свободное время консультировал клиентов. Все переменилось, когда оператор казино Harrah's Entertainment пригласил его применить свои теории на практике. Почему бы не попытаться предсказать поведение клиентов казино примерно так же, как супермаркеты делают прогнозы закупок своих покупателей, подумал Лавмен. И применил достаточно сложную математическую модель. Она и подсказала возможности развития бизнеса.

Лавмен изменил размеры выигрышных выплат, что сделало их более привлекательными для клиентов, и мотивационные программы для сотрудников, которые позволили привлечь людей большего калибра. Результаты не заставили себя ждать. За 10 лет капитализация выросла в четыре раза, после чего компания была продана за $17 млрд группе частных инвеcтфондов.

Главный секрет успеха Google — использование сложного алгоритма поиска информации и ранжирования результатов. Даже то, какие рекламные объявления появляются на странице с результатами поиска, определяет формула. К удовольствию и пользователей, и рекламодателей.

Математические методы анализа информации способны значительно улучшить качество управленческих решений, которые во многих случаях принимаются на основе “догм, страхов, предрассудков и бездумной имитации”, говорит Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и один из авторов популярной книги Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense (“Неприятные факты, опасная полуправда и полная чепуха”), которая подробно разбирает примеры удачного использования анализа данных. Но процесс управления крупной компанией не сводится к составлению таблиц, предупреждает Саттон. Даже самый тщательный статистический анализ способен завести в тупик, особенно если перемены на рынке привели к изменению предпосылок.

Продолжительное время банкиры могли относительно точно предсказывать вероятность банкротств американских заемщиков. В этом году предсказания оказались неточны и многие инвесторы не сумели избежать потерь, отмечает Томас Дейвенпорт, профессор Бабсоновского колледжа и автор книги Competing on Analitics: The New Science of Winning.

О другой опасности предупреждает профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер: менеджеры могут слишком увлечься проблемами сегодняшнего дня и забыть о дне завтрашнем.

Многие годы Dell завоевывала рынок благодаря хорошо отлаженной системе поставок. Но она не сумела диверсифицировать бизнес и оказалась в кризисе, когда конкуренты сумели перенять методы ее работы.

Перелопачивание гор информации позволяет добиваться небольших улучшений, но не способно дать значительного конкурентного преимущества, считает Дейв Жируар, вице-президент Google. “Инновации не происходят по плану. Инновация — это результат идеи, родившейся у кого-то в голове”, — говорит он. Компания Google анализирует каждый шаг пользователя на своем сайте. Однако инженеры компании 20% рабочего времени могут посвятить ведению собственных проектов. Именно так на свет появились Google News, Gmail и AdSense.

С ним не согласен глава технологического отдела Procter & Gamble Джил Клойд. Он убежден, что оценивать инновации нужно точно такими же методами, как и другие сферы бизнеса. P&G отслеживает цепочки поставок и данные исследования рынка так же пристально, как ее коллеги по цеху, — этим в компании занимается подразделение информационных и аналитических решений. Клойд тщательно рассчитывает прибыль, которую принесли средства, потраченные на инновации, и сравнивает затраты на исследования с объемом продаж. (WSJ, 25.07.2007, Полина Михалева)