увеличить

Как-то во время редакционного совещания у генерального директора “Афиши” Ильи Осколкова-Ценципера зазвонил телефон. Совещание пришлось немедленно прервать — вооруженные металлическими прутьями хулиганы сломали несколько стендов, подготовленных для выставки фотографий Яна Артюса-Бертрана на Чистопрудном бульваре. “До открытия выставки оставался день. Мы посоветовались с милицией — там сказали, что надо значительно усилить охрану или переносить выставку. С учетом того, что выставка должна была идти 80 дней, дополнительная охрана обошлась бы нам недешево”, — рассказывает Осколков-Ценципер. Перенести выставку в другое место не представлялось возможным: уже была дана реклама и приглашена пресса. К тому же французские партнеры, у которых и раньше были сомнения насчет возможности организовать эту выставку в России, могли теперь отказаться от проекта. “И вообще все это неприятно: хочешь сделать симпатичное для жителей города, ну и все как всегда”, — вспоминает Осколков-Ценципер.

Не суетиться

С подобными неприятностями рано или поздно приходится сталкиваться каждому менеджеру, утверждается в исследовании компании NFI Research: в середине мая эксперты этой компании опросили 1800 менеджеров высшего и среднего звена из 46 стран Европы и Америки. Респондентов просили ответить на два вопроса: что становится причиной кризисных ситуаций и как эти кризисы преодолевать (выбрать можно было несколько вариантов ответа). Из всех опрошенных лишь девять топ-менеджеров заявили, что им не приходится иметь дело с авралами. Абсолютное большинство респондентов (99,5%) регулярно решают задачи, которые им подбрасывают клиенты (65,2%), начальство (22,5%) или подчиненные (16,2%). Нередко источником кризисов становятся плохая коммуникация (53,9%), неправильное планирование (46,6%) или неоправданное вмешательство в рабочий процесс (20,6%).

Чтобы преодолеть неожиданно возникшее препятствие, большинство опрошенных вынуждены отложить в сторону свои дела, работать сверхурочно, привлекать к решению проблем других людей или дополнительные ресурсы. В редких случаях менеджеры решаются игнорировать возникшую проблему и действовать согласно плану, который был определен ими ранее (см. таблицу “Что менеджеры делают во время кризиса”).

Именно по этому пути пошли в конце концов Осколков-Ценципер и его коллеги. Было выбрано самое простое решение: выставку проводить на прежнем месте, охрану усилить только в ночь перед открытием. А дальше — не суетиться и ждать. “Решение было правильным. Как потом рассказали наши французские партнеры, с теми или иными формами вандализма они сталкивались во многих городах, в которых проходила выставка, — рассказывает Осколков-Ценципер. — Но каждую ночь хулиганы атаковали их только в тихом Цюрихе, а не, скажем, в криминальном Рио-де-Жанейро”. В Москве хулиганы тоже больше не появлялись. “Красота подействовала”, — заключает Осколков-Ценципер.

Не паниковать

Менеджеры часто неправильно оценивают масштабы случившегося, считает Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг-центра “Шаг”: “У нас люди любят нагнать страху апокалиптическими прогнозами и поднять собственную стоимость на героическом преодолении возникающих бед. Или, наоборот, скрывают до последнего важную информацию, боясь, что проблема бросит тень на них лично”.

Впадать в панику и нагнетать истерию — действительно распространенный тип поведения, соглашается генеральный директор компании “Организация времени” Глеб Архангельский. “В аврале человеку психологически тяжело выделить время на планирование, но нужно обязательно это сделать: на 10 минут отключить телефоны, отгородиться от окружающих, составить внятный список действий. Эти несколько минут сэкономят многие часы и килограммы нервов”, — утверждает Архангельский.

Планирование и расстановка приоритетов помогли разрешить несколько лет назад кризисную ситуацию в дистрибуторской компании “Камео”, рассказывает ее владелец Антон Калабин: “Склад в этот день оказался практически парализован — было продано много товара и в тот же день получено огромное количество поставок, объем операций вырос на 300%. В 11.30 начальник склада упал мне в ноги, в 11.40 я оповестил всех топов, что начинаем аврал, — текущие дела доделать или отложить. В 12.00 мы собрались на экстренное совещание и приняли все важные решения за 40 минут. Действуя по плану, мы смогли нормализовать ситуацию за три дня”.

Проблемная ситуация должна получить самый высокий приоритет, а скорость коммуникаций — существенно увеличиться, замечает генеральный директор компании HeadHunter Юрий Вировец. “В обычном случае ты напишешь письмо и подождешь ответа, а тут будешь звонить по телефону или помчишься на встречу лично, — поясняет он. — Только уже когда понимаешь, что сейчас во спасение сделано все и нужно только ждать, приступаешь к другим делам”.

Готовиться к худшему

Ответственность за кризис, с которым в мае этого года столкнулся екатеринбургский филиал компании “Арктел”, на себя берет и директор филиала Эдуард Колотухин. “В середине апреля вышли из строя три из четырех блоков питания, сервер работал на одном. Отдали сгоревшие блоки местному сервисному центру, срок замены — три недели. Через две недели в отпуск ушел технический директор, в зоне ответственности которого лежало решение проблемы. И вот между майскими праздниками, рано утром, сгорает последний блок питания — весь клиентский сервис встает”, — вспоминает Колотухин. Пришлось срочно просить о помощи поставщиков и других операторов, придумывать новую схему предоставления сервиса и согласовывать ее с московской штаб-квартирой. Недостаточное внимание к возможным проблемам, считает Колотухин, проявило тогда именно руководство: “Я снял со своего контроля вопрос с заменой блоков, а технический директор уехал и не передал проблему”. Но главное, замечает Колотухин, проблемы могло и не возникнуть. Существует масса способов предотвращения неприятностей. “Составьте кризисный план, запишите кризисные ситуации, включая самые невероятные, обсудите с коллегами план выхода из любой кризисной ситуации, распределите ответственность”, — рекомендует он.

Если же кризис наступил, то в его разрешении руководитель должен принимать непосредственное участие, считает Вировец. “Делегирование надо сократить до минимума: если подчиненные довели ситуацию до кризиса, вряд ли они справятся с ней самостоятельно”, — говорит он. “Роль начальника — сохранять спокойствие и принимать на себя ответственность за последствия принимаемых решений”, — замечает Осколков-Ценципер.