Когда нужно доверять внутреннему голосу

Многолетнее изучение методов работы высших руководителей показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь на собственную интуицию, если логические методы (например, анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Однако они не могут объяснить, как именно принимают решения. Где же рождается это внутреннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам верное решение? Объяснение этого феномена может изменить ваш подход к принятию решений.

Многие руководители высшего звена признаются в том, что нередко принимают важные решения без всякого логического анализа, полагаясь лишь на интуицию и предчувствие, или «внутренний голос». Однако они не могут объяснить, как именно принимают решения.

Что такое внутренний голос? Мы беседовали со многими топ-менеджерами, известными острым чутьем в деловых вопросах, и никто из них не смог внятно объяснить, почему они принимают важнейшие решения, отвергая при этом логический анализ. В попытках описать это непонятное чувство уверенности в своей правоте (не зная четких причин возникновения такого чувства) они использовали следующие выражения: «профессиональное чутье», «интуиция», «инстинкт», «внутренний голос» и «предчувствие», но сам процесс принятия решения так и не смогли описать.

Недавно проведенные исследования выявили интересные открытия. Наши чувства и эмоции не просто важны для интуитивной способности принимать верные решения, но могут быть неотъемлемой частью процесса принятия решения. Более того, что гениальность, позволяющая руководителю выработать стратегию для победы над конкурентами, предполагает наличие способностей видеть (возможно, подсознательно) то, что другие не замечают или принимают за случайное стечение обстоятельств. Где же рождается это внутреннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам верное решение, а когда неверное? Объяснение этого феномена может удивить вас, а может и изменить ваш подход к принятию решений. Однако прежде всего следует выяснить, почему же внутреннее чувство так важно.

Неизвестный фактор

Многолетнее изучение методов работы высших руководителей показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь на собственную интуицию, если логические методы (например, анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Общеизвестно, что чем выше люди поднимаются по служебной лестнице, тем острее они нуждаются в деловом чутье. Другими словами, интуиция — один из факторов, отличающих зрелого мужа от юноши.

Ральф С. Ларсен, председатель совета директоров и генеральный директор компании Johnson & Johnson, так объясняет это различие: «Нередко бывает так, что руководители среднего звена превосходно выполняют свою работу, связанную с необходимостью постоянно принимать решения. Но когда они превращаются в топ-менеджеров и их задачи становятся сложнее и масштабнее, то часто понимают, что им не хватает чутья или интуиции. И это действительно большая проблема».

Она усугубляется тем, что многие компании в наше время находятся в весьма сложных условиях. Быстрое развитие новых технологий заставляет бизнес-модели меняться чуть ли не ежедневно, а число конкурентов продолжает расти. «Иногда просто не хватает времени на то, чтобы тщательно проанализировать возможности и альтернативы, так что приходится полагаться на деловое чутье», — говорит Ларсен.

Очевидно, что внутреннее чутье лучше подходит для одних задач (стратегия и планирование, маркетинг, связи с общественностью, трудовые ресурсы, исследования и разработка), чем для других (управление производством или финансами). Однако любая высшая должность подразумевает наличие отличного делового чутья. Почему? Ларсен из Johnson & Johnson объясняет это на таком примере: «Когда мне представляют предложение о приобретении, цифры всегда выглядят убедительно. Пороговая рентабельность соответствует требованиям, вложения окупаются, темп роста превосходен. Мне перечисляют все причины, по которым это приобретение сделать просто необходимо. Но как раз в тот момент, когда у меня имеется огромный объем количественных показателей, уже проанализированных умными людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньги. Потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почувствую, хороша эта сделка или нет». Пробыв главой Johnson & Johnson 11 лет, Ларсен утверждает, что опыт научил его доверять интуиции.

Рассмотрим биологический аспект интуиции.

Что такое «чутье»?

Во-первых, ваш мозг безостановочно обрабатывает информацию, которую вы воспринимаете бессознательно, причем не только во время сна, но и во время бодрствования. Это во многом объясняет «озарения», которые происходят с вами тогда, когда вы узнаете что-либо, что на самом деле вам уже было известно. Генри Минцберг, профессор кафедры управления и менеджмента университета Макгилла и давний сторонник интуитивного принципа принятия решений, утверждает, что открытие очевидного приходит именно тогда, когда ваше сознание получает информацию, уже известную вашему подсознанию. С целью дать определение этим двум разным типам мышления, Минцберг и другие приняли условные термины «левополушарное мышление» — для всего сознательного, рационального и логического — и «правополушарное мышление» — для всего подсознательного, интуитивного и эмоционального.

Кроме того, наш мозг сложнейшим образом связан с другими частями нашего тела посредством нервной системы и химических способов передачи информации (гормоны, трансмиттеры и модуляторы). В силу этого некоторые нейробиологи утверждают следующее: то, что мы называем «разумом», на самом деле система взаимосвязи между мозгом и телом. Это, в свою очередь, помогает объяснить, почему интуитивные ощущения часто сопровождаются физическими. Например, Майкл Эйзнер, глава компании Walt Disney, говорит, что, когда он слышит хорошую идею, его тело реагирует определенным образом: иногда это странное ощущение в животе, иногда в горле, а иногда на коже. Вот его слова: «Это чувство подобно тому, которое испытываешь, впервые наблюдая выдающееся произведение искусства».

Почему же правое полушарие головного мозга у некоторых людей так хорошо работает?

Насколько важно быть эмоциональным

Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р. Дамасио, ведущий нейробиолог медицинского колледжа Университета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму головного мозга, а именно лобных долей коры головного мозга, которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль, вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций — в частности, страха, вызываемого видом змеи). После таких травм пациенты во многих отношениях остаются нормальными (речь, моторика, внимание, память, умственные способности), но они перестают испытывать определенные эмоции. Например, когда им показывают фотографии людей, тяжело пострадавших в аварии, их это не трогает.

Во время исследования Дамасио начал замечать нечто странное: такие пациенты с трудом могли принять самое простое решение. В своей книге «Ошибка Декарта» Дамасио подробно описывает случай, когда он попросил пациента выбрать день следующего визита (имелись два варианта). Пациент достал свой ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против каждого варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток между ними, прогноз погоды на эти два дня и т.д. Через полчаса этих утомительных (и в то же время чрезвычайно рациональных и логичных) умозаключений Дамасио сам назначил день следующего визита.

Этот феномен позволяет Дамасио утверждать, что принятие решения не является чисто рациональным, аналитическим процессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее значение, помогая нам быстро отфильтровать различные варианты, даже если наше сознание не проводит этого отбора. Таким образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, где сознательное мышление способно сделать правильный выбор. К неверному решению может привести как избыток эмоций (например, гнев), так и их отсутствие.

Комбинация в комбинации

Общая интуиция — это одно, а деловое чутье, подсказывающее опытному венчурному инвестору, стоит ли браться за то или иное дело, — совсем другое. Герберт А. Саймон, нобелевский лауреат, профессор психологии и вычислительной техники университета Карнеги-Меллона, несколько десятилетий изучал процесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволяет людям делить информацию на части, которые легче обрабатывать и хранить в памяти. Например, Саймон обнаружил, что гроссмейстеры могут различать и запоминать около 50 тыс. комбинаций из астрономического числа вариантов расположения фигур на доске. При этом важно также знать возможные варианты защиты и нападения, которые меняются вместе с изменением расположения фигур.

Боб Питтман, бывший президент America Online, полностью с этим согласен: «Данные по маркетингу подобны картинке-головоломке. Нужно понять, что представляет собой та или иная картинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман постоянно использует максимально возможные объемы информации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений и фактов, я как будто добавляю новый элемент головоломки и оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день, когда я увижу картину в целом».

Наблюдения экспертов в различных областях подтвердили, что профессиональное чутье часто представляет собой набор определенных комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор общественных наук университета Карнеги-Меллона, в результате продолжительного исследования выяснил довольно любопытный факт: статистические модели, построенные на неких правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта. Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому, что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым человеком.

Хотя бизнес-эксперты редко становились предметом изучения, некоторые исследования подтверждают высказывание Герберта Саймона о том, что «интуиция и проницательность являются всего лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном эксперименте статистические модели, в которых применялись различные финансовые коэффициенты (например, отношение объема денежного потока к величине общего долга), более точно прогнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники кредитного отдела данного банка. В другом исследовании статистическая модель выдавала те же результаты, что и специалисты розничной торговли двух типов: профессиональные закупщики, прогнозирующие объем продаж модной одежды по каталогу, и бренд-менеджеры, прогнозирующие показатель погашения купонов на скидку.

Согласно Саймону, используя внутреннее чутье, мы применяем правила и комбинации, которые не в состоянии разумно объяснить. Саймон утверждает: «Мы постоянно делаем заключения на основании того, что происходит в системе нашего восприятия. И хотя мы понимаем результат работы нашего восприятия, мы не можем объяснить принципов его работы». Он утверждает, что интуиция — не что иное, как эти до сих пор непонятные нам принципы работы восприятия. Он также считает, что любой, даже самый сложный процесс, например решение президента о приобретении компании, можно разбить на некие комбинации и правила. «С начала 70-х мы работали с различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обычного человека, у эксперта в голове содержится целая энциклопедия, указателем к которой служит способность распознавать комбинации».

Узнайте и проверьте себя

Тем не менее руководители признают, что внутреннее чутье может привести к ошибке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры могут подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить потери, — классический синдром азартного игрока. Другая ловушка состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, где их нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать с соответствием данных»).

Это усугубляется несколькими факторами, мешающими нам признать, что интуиция часто толкает нас к совершению неправильных поступков. Первый фактор — склонность к ревизионизму: мы помним, как не прислушались к внутреннему голосу, когда это стоило сделать, но с легкостью забываем о том, как нам повезло, что мы не сделали этого в другой ситуации. Кроме того, существует такой феномен, как «самореализующееся пророчество». Когда мы принимаем человека на работу или предлагаем ему повышение по службе, мы сознательно или бессознательно прилагаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек преуспел. Мы делаем это для того, чтобы оправдать наше решение, но не думаем о том, насколько оно было верным.

Еще одни опасный фактор — самонадеянность. Различные исследования выявили, что мы склонны переоценивать свои возможности в различных областях — умение водить машину, рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк от американского и т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность чувствовать ложь. Пол Экман, профессор психологии Калифорнийского университета в Сан-Франциско, выяснил, что мы распознаем ложь гораздо хуже, чем нам кажется: большинство из нас могут определить, что собеседник лжет, только в половине случаев. Главная проблема, говорит Экман, состоит в том, что многие из нас никогда не узнают, правильно ли они оценили правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих выводов и будем пребывать в блаженном неведении относительно своих истинных способностей.

Чтобы избежать подобных ловушек, многие топ-менеджеры создают мощную систему самоконтроля. «Я всегда отдаю себе отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в большей степени, чем хороших», — говорит Ларсен Абду, генеральный директор Wisconsin Energy Corporation, специально отводит восемь часов в неделю на пешие прогулки, работу в мастерской и поездки на своем мотоцикле Harley-Davidson. Он говорит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые решения. При этом я делаю выводы, которые помогут мне, когда я столкнусь с подобными ситуациями в будущем». Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.

Именно потому, что самооценка и обратная связь необходимы для принятия верного интуитивного решения, некоторые организации сделали эти вещи частью корпоративной управленческой культуры. Топ-менеджеры таких компаний, как Johnson & Johnson, сталкиваясь с трудным решением, обычно интересуются мнением других. Вот что говорит по этому поводу Ларсен: «Когда я не уверен, какое решение следует принять относительно нового продукта или серьезных административных изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я доверяю, но которые до этого не принимали участия в обсуждении вопроса». Это помогает выяснить причину неуверенности руководителя в своем решении. «И вдруг все встает на свои места».

Возможно, главное достоинство интуитивного метода принятия решений в сочетании с обратной связью заключается в том, что руководство может использовать его в случае необходимости действовать быстро. «Скорее всего, более половины моих решений неверны, — утверждает он, — но если мне нужно принять решение быстро и я приму неверное решение, то я так же быстро могу поменять его на другое. Таким образом, со временем на моем счету будет больше правильных решений, чем неправильных». Например, Ларсен может выбрать определенный вариант действий на основе некоторых предпосылок или комбинаций, которые он видит. Он также может быстро изменить свое решение, если появится новая информация.

Автор - профессор Фонда Форда в Гарвардской школе бизнеса, президент Американской социологической ассоциации, преподаватель в университете Джорджа Baшинrтона. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.