Аарон Браун, директор подразделения программного обеспечения для поиска информации и контекстного анализа, руководит командой из шести человек. В его группе — люди с разницей в возрасте до 40 лет и опытом работы от трех до 30 лет, ему поневоле приходится использовать различные стили руководства.

К прежнему руководителю группы — сотруднице, проработавшей в компании 25 лет, 31-летний Браун относится особенно: общается с ней гораздо более формально, чем с молодежью, но всегда дает ей почувствовать, что ее знания и преданность в компании ценят. Другую коллегу — из поколения беби-бума, много лет проработавшую в IBM, он мотивирует, нахваливая ее готовность работать сверхурочно, выполнять работу, не входящую в прямые обязанности, а также отмечая тонкое понимание ею корпоративных целей и задач. В общении с сотрудником 20 с небольшим лет Браун делает упор на его творческий подход к технологиям, не забывает обращать на него внимание и практически каждый день хвалить за сделанное.

В решении подобных проблем Браун не одинок. Беби-бумеры, рожденные между 1946 и 1964 гг., до сих пор составляют большую часть рабочей силы США, но все чаще их начальниками или коллегами становятся люди, принадлежащие к поколению Х, рожденные между 1965 и 1977 гг., а к ним присоединяются сотрудники поколения Y — свежее пополнение компаний. К тому же в компаниях до сих пор много “традиционалистов” — так называют тех, кому за 60. “Мы признаем, что нам нужны нестандартные ходы для привлечения талантов всех возрастов и нужны менеджеры, готовые мириться с их различиями”, — говорит Субха Барри, управляющий директор и глава отдела персонала в Merrill Lynch.

В Merrill Lynch даже начали предлагать тренинги для менеджеров, столкнувшихся с подобной проблемой. Однажды на тренинге опросили руководителей из поколения беби-бума, готовы ли они отпускать с работы сотрудников по состоянию здоровья. “99% ответили "да", — говорит Дебора Цай-Мунстер, директор по персоналу компании. — А на вопрос: "Отпустите ли вы на день или на час человека на встречу с духовным наставником?" — большинство ответили "нет" и спросили: "Это кто?" А для молодого поколения здоровье напрямую связано с балансом души и тела, поэтому представители поколения Х заявляют: если хотите, чтобы я у вас работал, мне нужен гибкий график — неважно, для каких целей”.

Сотрудникам поколения Х в Merrill предлагают гибкий график даже в отделах, где сверхурочная работа и присутствие на рабочем месте когда-то были обязательны. Так, одна из сотрудниц, занимающаяся торговлей ценными бумагами, теперь один день в неделю работает из дома, а в команде, которая проводит исследования рынка ценных бумаг, рассматривают возможность использования BlackBerrys, чтобы аналитики могли работать из разных мест.

Чтобы добиться расположения родившихся на стыке тысячелетий — поколения, которое советуется по поводу карьеры и других важных решений с родителями, — в Merrill этим летом устроили пробный родительский день для стажеров.

Джамелл Арбутнот, стажер отдела инвестиций в недвижимость, пригласил родителей, живущих в штате Луизиана. Они совершили экскурсию по штаб-квартире Merrill на Манхэттене и встретились с его начальниками. “Нью-Йорк очень отличается от места, где я вырос, поэтому им стало спокойнее, когда они увидели, где и с кем я работаю”, — говорит Арбутнот, студент последнего курса Университета Техаса в Остине, который этим летом работает по 80 и более часов в неделю, что является стандартом для стажеров инвестиционных банков.

Браун из IBM говорит, что с нетерпением ждет момента, когда сможет объединить своих разновозрастных подчиненных для расширения направления поискового программного обеспечения. “Управлять такими разными взглядами трудно, но интересно, и это помогает бизнесу”, — говорит он.

Он поставил сотрудника 20 с небольшим лет, взятого из молодой компании, в пару с сотрудником поколения беби-бума для работы над новым продуктом. У молодого “десятки неожиданных идей и желание изменить мир”, говорит Браун, у беби-бумера более традиционные взгляды, “но он знает рабочие процессы и знаком с деятельностью отдела продаж”. Вняв призывам Брауна объединить усилия, а не выяснять, чьи таланты важнее, двое сотрудников подготовили продукт к выпуску в рекордные три месяца. Браун считает, что его дружеские отношения с некоторыми руководителями IBM более старшего возраста помогли ему выработать методику руководства несколькими поколениями. “Главное — слушать и общаться”, — добавляет он. (WSJ, 9.07.2007, Ирина Окунькова)