Советы вместо приказов

В компании “Вымпелком” захотели, чтобы в действиях сотрудников было больше осознанности и ясности. Для этого руководители должны перестать командовать, стать собеседниками, советниками, наставниками — или, другими словами, “коучами” подчиненных. Первая группа топ-менеджеров уже берет уроки у западных специалистов. А в российских офисах международных консалтингово-аудиторских компаний подобные системы действуют не первый год.

К концу года несколько менеджеров высшего звена “Вымпелкома” могут стать сертифицированными коучами. “Все началось с модного словечка, пару лет назад, а потом идея начала расти”, — рассказывает Наталья Артемьева, начальник отдела развития управленческих компетенций “Билайн университета”. Как проект с целями, задачами, сроками исполнения идея оформилась к началу 2006 г., тогда же началась его реализация. Первая фаза завершится к концу 2007 г., говорит она.

“На старте обучения участники программы выявили две проблемы: во-первых, что они не умеют слушать и, во-вторых, злоупотребляют директивным стилем управления и общения”, — рассказывает Артемьева. Правление “Вымпелкома” определило профессиональное и личностное развитие подчиненных одним из ключевых элементов работы руководителей всех уровней компании, говорит Артемьева. Ценность такой смены приоритетов велика, отмечает она: во-первых, только так в действиях сотрудников может появиться осознанность и ясность, во-вторых, только в результате диалога руководителя и подчиненного могут возникать нестандартные решения, те, которых не было до момента начала разговора. Кроме того, компания уверена, что новый подход к управлению поможет мотивировать и удерживать сотрудников, особенно молодого поколения.

Сверху вниз

Отучать командовать руководителей “Вымпелкома” начали с самого верхнего уровня. “Какое-то время мы думали, что первыми коучами в компании должны стать руководители из блока HR, но отказались от этой идеи, — говорит Артемьева. — Дело в том, что обучать чему-то менеджеров среднего звена способен только человек, обладающий в их среде авторитетом”.

Учить топ-менеджеров пригласили специалистов из Лондонской школы коучинга под управлением Майлз Дауни. К началу лета в “Вымпелкоме” был объявлен конкурс на участие в первой программе. За первые же 20 минут число желающих превысило число мест. Ключевым менеджерам пришлось выдержать нешуточный конкурс. Главным камнем преткновения стали желание и способность помогать людям. С каждым соискателем проводилось структурированное интервью, а его результаты отправлялись в Лондон.

Географический фактор тоже принимался во внимание: компания хотела, чтобы выпускники программы появились не только в Москве, но и в региональных подразделениях “Вымпелкома”. Окончательный список кандидатов на обучение согласовывали с региональными офисами: директорам по персоналу и директорам регионов задавали простой вопрос, пойдут ли люди к этому человеку за советом, говорит Артемьева. После окончания программы выпускники обязались целый год “развивать” не менее двух ключевых сотрудников.

Методы работают

“Благодаря программе я научился понимать, что истина не находится в руках одного человека”, — говорит один из первых участников программы, коммерческий директор Северо-Западного региона “Вымпелкома” Евгений Пепеляев. — Когда к людям прислушиваются, когда с ними начинают общаться на другом уровне, у них вырастают крылья“, — отмечает он.

Курс состоит из нескольких семинаров, причем к каждому нужно серьезно готовиться. Участники семинаров отнеслись к обучению очень ответственно и даже бесстрашно, в ходе сессий поднимались вопросы, которые они никогда не решились бы задать в ходе повседневной работы, говорит Пепеляев. Какие-то элементы коучинга Пепеляев использовал в работе и ранее. Теперь появилось понимание, когда и как нужно применять этот инструмент, говорит он. Недавно к Пепеляеву обратился сотрудник с весьма распространенной проблемой демотивации и даже депрессии. Навыки коуча позволили директору выяснить, что на самом деле сотруднику очень хотелось заняться собственным проектом. Он согласился взять на себя необходимые обязательства, и такая возможность ему была предоставлена. Депрессию как рукой сняло, говорит Пепеляев: “Глаза горят, и руки делают”.

Методы коучинга превосходно работают не только в отношении подчиненных, отмечает Пепеляев. Он применял их и в отношениях с коллегами, и с руководителем, и даже в семье. “Мой сын попал на две коуч-сессии, — рассказывает Евгений. — По результатам одной из них он наладил отношения со сверстниками во дворе, а по результатам другой — с бабушкой и дедушкой”.

Кто, если не мы

В консалтингово-аудиторских компаниях система наставничества используется давно. “Наш основной актив — это люди”, — говорит Александр Ивлев, партнер, руководитель по работе с клиентами и отраслевому развитию в странах СНГ Ernst & Young. А без такой системы экспертное знание не передается, отмечает он. В большинстве случаев наставниками в Ernst & Young становятся люди из ближайшего окружения сотрудника, часто его непосредственный руководитель. “Как же можно давать обратную связь человеку, которого не видишь в работе?!” — недоумевает Ивлев.

В PricewaterhouseCoopers выработана четко структурированная программа развития карьеры сотрудников, говорит Яна Мельникова, директор по развитию и обучению российского офиса PwC. “Одна из ценностей компании — делиться знаниями, — рассказывает она. — Кто, кроме нас самих, сможет сделать из молодых сотрудников профессионалов”.

Консультанты и аудиторы работают в составе проектных команд, у многих нет постоянного непосредственного руководителя. Когда приходит время ежегодного подведения итогов, в оценке сотрудника могут принимать участие несколько человек. Именно наставник собирает отзывы, и только он способен дать всестороннюю и объективную оценку работе и навыкам сотрудника.

На уровне менеджеров система наставничества уступает место системе коучинга. И у сотрудников появляется возможность выбора. Обучаются навыкам коучинга менеджеры на специальных курсах, которые проводятся минимум раз в год. Заканчивается программа проверкой навыков и сертификацией. Только после этого человек может обучаться на следующем уровне. Не сумевшие преодолеть этот барьер в компании есть, но их немного, говорит Мельникова. За последние три года таких было всего два-три человека, припоминает она. Неспособность перейти на следующий уровень обучения сказывается в том числе на перспективах карьерного роста, отмечает Мельникова.

Тысячи наставников

В московском офисе “Делойт” в роли наставника далеко не всегда выступает непосредственный руководитель, говорит Майкл Болан, директор департамента развития бренда и бизнеса. До тех пор пока в офисе работало 300-400 человек, процесс обмена информацией не представлял особого труда, отмечает он. Теперь число сотрудников перевалило за 3000, и компании понадобились более формальные методы обмена знаниями и опытом.

В “Делойте” не ограничиваются проведением одной-двух сессий в год. В управлении талантами не должно быть никаких сюрпризов, говорит Болан, и поэтому взаимодействие между наставником и его подопечным происходит каждую неделю, а то и чаще. Например, сам Болан с подопечным и одновременно подчиненным Евгением Фрейдиновым неформальные встречи проводит практически каждый день, а формальные — примерно раз в три месяца. На неформальных встречах наставники обсуждают вопросы, связанные с профессиональным и личностным развитием подопечных, анализируют их действия, дают советы. На формальных проходит оценка работы подчиненного и обсуждение плана работ.

Наставников в компании — более тысячи, подопечные есть у всех сотрудников начиная с позиции “ведущий консультант” или “ведущий эксперт”, если речь идет о департаменте аудита. Выполнять свою роль им помогают специальные учебные сессии. Последний раз такая проводилась в феврале 2007 г. Сначала 36 партнеров компании провели двухдневный тренинг с профессором берлинской бизнес-школы ESMT Константином Коротовым. На нем разрабатывались типичные сценарии взаимодействия с подопечными, разбирались способы устранения эмоций из процесса общения. Затем эти навыки были переданы остальным сотрудникам компании. На следующий год программа будет переработана и повторена, говорит Болан.