Одна российская частная индустриальная компания искала финансового директора. У владельцев не было амбициозных планов по привлечению инвестора или выходу на IPO, но прозрачности системы управления хотелось добиться в ближайшие сроки. После долгих переговоров акционеры выбирали из двух претендентов. Первый — выпускник INSEAD, работал в крупнейших компаниях, успешно руководил подготовкой к размещению на Лондонской бирже. Второй менеджер начинал с работы в “большой четверке”, затем ушел в российскую индустрию. Акционер был очарован блестящим опытом первого кандидата и остановил выбор на нем. Естественно, финансовые ожидания такого менеджера были намного выше изначально планируемых, но переплата почти вдвое казалась оправданной. Как думал собственник, приглашение такого управленца принесет компании дополнительные конкурентные преимущества.

Прошло меньше года. Оперативные задачи по построению финансового блока были решены. Но стратегических целей перед топ-менеджером поставлено не было, в итоге он заскучал и ушел. Желание профессионально реализовываться оказалось сильнее щедрости работодателя. Позиция финансового директора снова была вакантна. Руководство компании возобновило переговоры со вторым кандидатом, которому отказало в предыдущий раз. Подумав, тот согласился. Его опыт и знания идеально подошли под требования позиции. Уже полтора года он с успехом руководит финансовым департаментом компании. Его компенсационный пакет соответствует рынку, а поставленные задачи ему по-прежнему интересны.

Зачем же компании стремятся привлечь звезд?

Одна из главных причин — нехватка менеджеров на российском рынке. Другой причиной может быть иллюзия, что только известный и дорогой управленец знает лучшие практики и сможет их внедрить. Однако значительные достижения в масштабном бизнесе не всегда являются гарантом подобных успехов при переходе в небольшую компанию. Чтобы, привлекая топ-менеджеров, избежать неудач, компаниям следует оценить себя, как минимум, в двух плоскостях.

Надо понять, что приглашение звезды — не панацея. Бизнес должен соответствовать уровню профессионализма кандидата, а менеджер — уровню задач в компании. Действия руководителя, решавшего в разы большие задачи, в условиях среднего бизнеса могут быть просто неэффективны. К тому же велика вероятность наткнуться на определенную категорию соискателей, занятых не профессиональным ростом, а повышением собственной цены. Это плохо и для самих топ-менеджеров: как потом объяснить на рынке, почему такой блестящий управленец из крупной, “понятной” компании перешел на актив с меньшим оборотом, задачами и объемами. Но на деньги, почти вдвое превышающие его предыдущий доход.

Одним из главных факторов мотивации профессионального управленца является возможность участвовать в разработке стратегии. Не дав такому менеджеру полномочий, удержать его вряд ли получится.

Один известный управленец, член правления банка, рассказал историю. Акционеры крупной финансово-промышленной группы позвали его возглавить новый проект — финансовый бутик. Он разработал стратегию, представил ее совету акционеров, но план не приняли, так как у акционеров было собственное видение. Затем оказалось, что и полномочий по привлечению команды у генерального директора нет — формированием занимаются сами владельцы. По всем вопросам, даже оперативного характера, собственники хотели полного отчета. Получилось, что известного на рынке управленца пригласили, только чтобы повысить статус проекта в глазах инвесторов. Представительские функции не входили в планы топ-менеджера, и менее чем через год он ушел.

Привлечение менеджеров любого уровня должно быть согласовано с общей стратегией организации. Если компания поймет, что ее выделяет на рынке и какие именно люди ей нужны, это поможет сэкономить время и деньги.