“Для принятия стратегического решения в нашей компании может хватить 5-10 минут”, — говорит Борис Вольпе, исполнительный директор по странам СНГ компании SAP. “Если перед нами стоит задача убедить генерального директора в необходимости инвестиции в новый продукт, мы никогда не станем выносить на совместное обсуждение вопросы, затрагивающие, к примеру, методологию исследования, анализ рынка и проч., — рассуждает Вольпе. — Не побеспокоившись заранее о том, что можно обсудить до и что после, любая встреча, как бы грамотно ни был спланирован состав ее участников, рискует превратиться в затяжную дискуссию”.

В SAP, по словам Вольпе, каждый сотрудник взял себе за правило: решение, которое обсуждается на встрече топ-команды, принимается только в стратегической части, всю домашнюю работу делают заранее. “В бизнесе, связанном с консалтингом людей, которые, мягко говоря, тоже знают, как делать бизнес, устраивать многочасовые совещания непростительно”, — поясняет он.

Три дороги

Однако такой подход скорее исключение, чем правило. В компании “Экопси Консалтинг” в прошлом году провели около 128 различных мероприятий с топ-менеджерами и по результатам разработали рабочую типологию топ-команд. К первому, наиболее распространенному типу консультанты отнесли так называемую деструктивную конфронтацию — “бойню”. Для команды этого типа, говорят они, характерно видимое разделение на партии или кланы, противостоящие друг другу. Сторонники партий демонстративно игнорируют мнение друг друга, слушают невнимательно, перебивают. Как результат — люди не способны сконцентрироваться на решаемой задаче, обсуждение часто уходит в сторону — уплывает вслед за проблемами или сводится к выяснению отношений.

Второй тип был назван деструктивным конформизмом — “болотом”, когда говорит только первое лицо, остальные отмалчиваются. Общий климат такого совещания — скука и безразличие, приукрашенные разве что пристальным наблюдением за поведением окружающих — кто и как реагирует на тот или иной вопрос. Повестка дня в таких случаях, как правило, перегружена мелкими незначительными вопросами, частными темами, не требующими коллегиальных решений. В ходе дискуссии особое внимание уделяется тому, в чьей зоне ответственности находится обсуждаемая проблема. Члены команды открещиваются от чужих проблем, перекладывают ответственность друг на друга.

Третий тип поведения команды — конструктивный конформизм, или “чаепитие”. Совещания проходят в неформальной или полуформальной обстановке. Обсуждению личных вопросов (семья, отпуск, хобби) отводится едва ли не больше времени, чем бизнесу. Повестка дня не соблюдается, цель совещания игнорируется. Доминируют снисходительное отношение членов команды друг к другу, взаимная симпатия, “братание”, успокоенность и удовлетворенность. Спорных, потенциально острых тем все сознательно избегают, так как они грозят нарушить атмосферу дружелюбия и эмоционального комфорта.

“Предлагая классификацию команд, мы не претендовали на то, что она будет решать все вопросы бизнеса, это наша попытка упорядочить наблюдения, помочь команде и первому лицу понять сложившийся стиль совместной работы и сделать шаг в сторону ее улучшения”, — поясняет старший партнер “Экопси Консалтинг” Павел Безручко.

Вынырнуть из болота

“Консультанты привели довольно пограничные, хотя и типологически верные характеристики”, — комментирует Владимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы. По его мнению, деструктивная конфронтация присутствует в 99% случаев командной работы. Конформизм же возникает, когда авторитарность руководителя попросту не дает подчиненным “шанса поднять голову”, говорит он.

“Очень часто начальников и коллег приглашают на совещания из вежливости, чтобы они не обиделись”, — полагает Марина Малыхина, первый замгендиректора по корпоративному управлению группы компаний Energy Consulting. Хотя удерживать внимание группы легче, если ее численность не превышает 7-12 человек: чем больше людей, тем больше мнений, недопонимания, настроений, добавляет она.

В санкт-петербургском офисе американской IT-компании DataArt в этом убедились на собственном опыте. “До 2006 г. у нас была практика проводить конференции для сотрудников, в которых также принимали участие члены совета директоров”, — рассказывает Евгения Курц, вице-президент по коммуникациям компании. На мероприятии, которому отводился целый день, обсуждались финансовое положение компании, ее стратегия, бизнес-планы. После официальной части устраивали голосование за лучший проект и вручали призы и премии. Ничего путного, впрочем, из этого не выходило. “Люди все время общались между собой, обменивались эсэмэсками, занимались другими, далекими от бизнеса делами”, — вспоминает Курц. С 2006 г. в DataArt для обсуждения бизнес-вопросов решили чаще проводить селекторные совещания. “Остальные сотрудники всю необходимую информацию о компании черпают из корпоративной газеты, туда же пишут отчеты о проектах и оставляют комментарии — судя по количеству отзывов на форуме, заинтересованности в общих делах стало больше”, — говорит Курц.

В компании UFG Asset Management, по словам Игоря Рябова, руководителя управления коллективных инвестиций, когда “различия позиций по тем или иным вопросам приобретают резкий контраст, сотрудники, чтобы разрядить обстановку, предпочитают пообщаться в неформальной обстановке”.

Конфронтация с умом

“Устраивайте встречу только по определенному поводу и приглашайте на нее только причастных к проблеме людей”, — советует Малыхина. “Еще два года назад мы проводили совещания с участием руководителей всех линейных подразделений — через некоторое время их число приблизилось к 35, — рассказывает Алексей Самохвалов, исполнительный вице-президент Связь-банка. — И поскольку каждый приглашенный должен был отчитаться о деятельности своего направления, планерки затягивались на несколько часов, внимание и активность выступивших уже через несколько минут улетучивались, люди автоматически переключались на "свои" темы”. Три или четыре раза количество участников совещаний в Связь-банке уменьшали, в итоге было принято решение приглашать на них только тех, кто отвечает за ключевые направления бизнеса, а чтобы “не терять время на озвучивание цифр” — готовить перед этим сводную статистическую отчетность.

“В компании "Ак Барс Финанс" самые болезненные и острые вопросы обсуждаются на мозговых штурмах, которые проводят профессиональные тренеры”, — делится HR-директор компании Екатерина Виленкина. По ее мнению, такой формат совещаний “заставляет людей нестандартно мыслить”.

Для достижения максимальной эффективности в совместной работе топ-команде необходимо двигаться к четвертому типу отношений — конструктивной конфронтации, советует Безручко. “Такое отношение является сочетанием взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение”, — поясняет он. По его наблюдениям, лишь немногие команды соответствуют этому типу. “Причина отчасти в качествах, приобретаемых многими топ-менеджерами в процессе построения карьеры, — индивидуализме, агрессивности, конкурентности”, — говорит Безручко. “На стиль менеджмента влияет прозрачность бизнеса компании — если правила игры определены, риск возникновения команд по подобию "кланов" или "болота" невысок”, — полагает Малыхина.