Менеджмент качества: реинжиниринг и BSC

Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций.

Откуда пошел реинжиниринг? Любые идеи продвигаются сообществами людей. Часто люди из другого сообщества, не знакомые с идеями первого сообщества, доходят до сходной в принципе идеи, но совершенно своим путем. Так получилось с реинжинирингом бизнес-процессов (РБП ). Он родился, как сейчас говорят, в «компьютерной тусовке» — в среде специалистов по автоматизации предприятий, которая была слабо связана с «тусовкой» специалистов по менеджменту качества. С тех пор специалисты по менеджменту качества и специалисты по реинжинирингу существуют раздельно и не горят желанием «слиться», хотя занимаются одним делом — повышением эффективности и качества процессов и используют очень сходные техники.

В 1993 г. М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, написал работу о реинжиниринге корпорации, в которой говорил о том, что «хватит ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, используя современные информационные технологии, и добиваться качественных улучшений в работе». По его словам, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости». Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное действие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» определяют РБП так: «Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организации». Johansson and Mc Hugh в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» дают следующее определение: «Способы достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующие различные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Основные черты реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации. Несмотря на различия в определениях РБП, они все указывают на существование особенностей, отличающих проекты по РБП от других проектов по улучшению работы предприятия. Вот основные признаки, присущие технологии РБП:

1. Внесение радикальных изменений. В отличие от других известных технологий улучшения работы предприятия, направленных на постепенное внесение изменений, реинжиниринг нацелен на радикальное перепроектирование процессов, на замену существующей иерархической организационной структуры предприятия групповой организацией работы. Это ведет к одновременным изменениям не только в организационной структуре, но и в индивидуальных задачах каждого работника. Появляется потребность в новых технологиях и работниках с другим опытом.
2. Всестороннее улучшение функционирования предприятия. Берясь за проект реинжиниринга, руководство предприятия уже не удовлетворяется маленькими улучшениями в отдельных подразделениях и областях деятельности. Оно хочет одновременно получить видимые изменения и в длительности цикла, и в издержках производства, и в качестве продукции или услуг, и в эффективности функционирования.
3. Высокие потенциальные прибыли. РБП часто ведет к созданию условий для будущего увеличения прибыли предприятия, так как применение реинжиниринга повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль как внутри предприятия, так и между предприятием и клиентами, обеспечивает лучшую информационную поддержку для всех бизнес-процессов.
4. Организация предприятия вокруг бизнес-процессов. Функциональная специализация и структура предприятия не обладают достаточной гибкостью и не имеют перспектив в современном деловом мире. Решением этой проблемы является организация работы предприятия путем перекрестного функционирования вдоль направления основного производственного потока. Такое предприятие опирается на центральные бизнес-процессы, разделяющие между собой информацию и цели функционирования.
5. Ориентация на потребителя. Цели реинжиниринга определяются нуждами внутренних и внешних потребителей продукции процесса. Каждый элемент бизнес-процесса создается с оглядкой на потребителя.
6. Информационная технология как инструмент. Информационная технология является наиболее важным инструментом реинжиниринга, так как она помогает искать альтернативные, экономически обоснованные решения.
7. Высокая скорость изменений. Хаммер и Чампи заявляют, что измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
8. Высокий риск. Количество неудачных проектов по РБП указывает на огромный риск.

Реинжиниринг и улучшение процессов: бывает ли все-таки бесплатный сыр?

При совершенствовании процессов действует общее для бизнеса правило, открытое еще К. Марксом, — отношение нормы прибыли к риску для разных вариантов бизнеса есть величина постоянная. Варианты совершенствования процессов с этой точки зрения удобно разделять. Получаются 3 группы вариантов совершенствования процессов:

1. улучшение по Демингу — постоянное улучшение (Continuous Improvement ) — показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые;
2. перепроектирование процесса (Redesign) — меняется технология процесса, корректируется последовательность операций, но «наследуются» некоторые черты старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на десятки процентов, но и вероятность рисковых событий — тоже достаточно значима;
3. реинжиниринг. Старый процесс «сносится», вместо него выстраивается полностью новый. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто — до 70% при крупных преобразованиях).

Развивающееся предприятие будет, конечно же, сочетать все эти варианты улучшений, а не противопоставлять их один другому. Риски при редизайне, а тем более при реинжиниринге могут быть снижены до приемлемых только в тех случаях, когда персонал уже привык заниматься постоянным улучшением процессов, а руководство уже привыкло быть лидером в улучшении процессов, т.е. когда создана и эффективно функционирует система менеджмента качества. Говоря на языке уровней развития компаний, для успешного проекта реинжиниринга компания должна иметь уровень развития не ниже 2,5—3, иначе высокие риски чаще всего приведут к серьезным трудностям, а то и к катастрофе, а вовсе не к резкому повышению эффективности.

Сбалансированная система показателей: попытка примирить непримиримое или идейный прорыв?

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. И хотя BSC была практически сразу же использована в проекте «6 сигма» «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества и именно вследствие успеха этого проекта приобрела популярность, она подается как совершенно отдельная методология развития компании.

BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

• рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг);
• финансы (финансовые показатели деятельности);
• управление (внутренние бизнес-процессы);
• ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

В BSC рассчитывается итоговый рейтинг (Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей (Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.

Методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений. С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать изменение и оптимизацию документооборота, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.

Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере изменений общих процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.

Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

• система не должна быть избыточной;
• система должна быть прозрачной — правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;
• методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;
• система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;
• система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;
• должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;
• применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

• наличие цели — цель сформулирована и документально оформлена;
• декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления — формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;
• наличие механизма достижения — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;
• измеримость цели — планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;
• наличие записей — ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;
• наличие процесса анализа — на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;
• результативность управления целью — по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;
• пересмотр набора и значений целевых показателей — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;
• согласованность — установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

• выстраивание иерархии целей — определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;
• сцепление — увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;
• конкретизация задач для различных уровней управления — превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;
• разработка сбалансированной системы показателей — выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;
• адаптация сбалансированной системы показателей — определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;
• планирование — конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;
• обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

BSC и TQM

Сейчас модно сравнивать BSC и TQM. Давайте сравним и мы:

• BSC реализует управление по целям — замечательно, это полностью соответствует идеям современного менеджмента качества;
• BSC рассматривает 4 категории целей — рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг), финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии), отлично, такая система целей полностью соответствует «логике качества»;
• BSC считает эти 4 категории целей равноправными — а вот здесь следует хорошенько подумать. Не можем не привести цитату:

«Мы считали одинаково важными три показателя: рост возврата по активам, увеличение доли на рынке и повышение степени удовлетворенности покупателей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным... Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем 3 показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был возврат по активам. Завоевание рынка и удовлетворение потребителя реально оказались на 2-м плане... Я обдумал все и пришел к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на удовлетворенности потребителя, — объявил я подчиненным, — рост этого показателя повлечет увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличат наши прибыли».

«Уравнивание в правах» всех трех показателей было ошибкой. Тем более что в их равнозначность для руководства все равно никто не верил. Все считали, что прибыль — прежде всего. Теперь я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить все внимание на непосредственном потребителе продукции и это само по себе приведет к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два...»

Дэвид Т. Керенс, исполнительный директор компании «Ксерокс» (80-е гг. XX в.)

Не так все просто, оказывается. Не верят сотрудники в равнозначность для руководства 4 групп показателей. А вот в то, что для руководства прибыль важна прежде всего — верят. И даже если просто «разнести» цели по уровням управления компании — вынеся финансовые цели на уровень, скажем, акционеров, цели в области удовлетворенности потребителей — на уровень клиентских подразделений и службы маркетинга, а цели в области кадровых ресурсов — на уровень HR-дирекции,— все равно не поверят. И тогда получится картина времен позднего социализма — мы еще помним про критерии соцсоревнования, которые включали различные группы показателей, и финансовые, и нефинансовые, и связанные с кадрами, вместо того чтобы совершенствовать деятельность, нужно было «правильно» посчитать результат — и успех (а с ним и премии) гарантирован.

По нашему мнению, BSC все-таки очень полезная вещь. BSC воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучает их к «логике качества». Но:

• в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона, BSC можно внедрять только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действующую и эффективную Систему менеджмента качества — и руководители, и сотрудники уже настолько вовлечены в процессы менеджмента качества, в процессы повышения удовлетворенности потребителей, что поверят, что не «прибыль прежде всего»;
• говоря языком уровней развития, это компании уровня 3,5 и выше, а таких у нас в стране, мягко скажем, немного;
• для «обычных» компаний мы можем только рекомендовать внедрять BSC в «модифицированном» виде.

Чего должны касаться модификации?

Во-первых, мы не рекомендуем «взвешивать» показатели и считать суммарный рейтинг (Score). Считаем, что слишком велик риск повторения ситуаций с критериями соцсоревнования. Уж лучше управляться с показателями по отдельности. Во-вторых, мы рекомендуем к финансовым показателям добавлять отдельной строкой прогнозные финансовые показатели с учетом потерь качества из-за низкой удовлетворенности потребителей.

При внедрении подобной методики в одной из компаний руководство испытало шок — финансовый результат одного из подразделений по продажам (он вычислялся по сумме заключенных контрактов) стал отрицательным! «Что же нам теперь, вычитать у них, что ли?», — спросило нас руководство. Вычитать, конечно, нельзя — да и Трудовой кодекс не позволяет. Но чудес не бывает — рассчитанный таким образом показатель прогнозирует будущий финансовый результат — в данном случае неминуемый отток клиентов, что и произошло через год, со всеми вытекающими организационными последствиями.

Автор - профессор МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского, преподаватель кафедр "Управление качеством и сертификация" и "Промышленная экология и безопасность производства".