Один в доле не воин

Многие владельцы компаний ломают головы над тем, как удержать ключевых сотрудников. Казалось бы, решение лежит на поверхности: чтобы наемные работники были кровно заинтересованы в успехе фирмы, их нужно превратить в собственников. Это можно сделать, например, при помощи опционов. Ожидается ли в российских компаниях бум на внедрение опционных программ?

Опцион от лат. оptio - выбор, желание, усмотрение. Понятие родилось в Америке в 70-х годах прошлого века. Участие работников в собственности компании использовалось для повышения эффективности бизнеса. Опционная программа сразу же была поддержана государством, которое предоставило налоговые льготы предприятиям, внедрявшим подобные новшества.

Откуда ноги растут
Опцион - признанный в международной практике метод объединения интересов владельцев и наемных менеджеров. Не вдаваясь в детали, суть его в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией. То есть реализуется принцип: "утром стулья, деньги - через пару лет", при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться. Предполагается, что при таком подходе случае все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании.
Известны случаи, когда менеджеры ряда солидных международных фирм пытались извлечь дополнительные выгоды из подобных программ. Например, приукрашивали финансовую отчетность компании для повышения курса акций, использовали инсайдерскую информацию для получения прибыли на разнице курса акций и т.д. В результате нескольких громких скандалов за рубежом доверие к опционам как к инструменту повышения мотивации стало падать.

Тем не менее, для генеральных директоров 250 крупнейших американских компаний программа опционов остается основным элементом долговременных мотивационных пакетов (long-term incentive package). И все же статистика говорит о том, что использование опционов сократилось с 99% компаний в 2003 году до 90% в 2005.

Как формируется мотивационный пакет для топов на практике? Компания резервирует определенную часть акций, определяет круг ключевых менеджеров, которые через несколько лет (2-7) смогут получить ценные бумаги в свое распоряжение. Правда, по цене, зафиксированной на данный момент (опционный курс). Это право реализуется на основе трехстороннего договора между работником, работодателем и биржевым брокером, в котором описаны условия получения опциона и ограничения права собственности. Если сотрудник увольняется до истечения срока соглашения, то, как правило, он теряет право на опцион. Многочисленные вариации подобных программ связаны с дополнительными условиями, которые могут повлиять на надбавку или скидку относительно опционного курса, чтобы мотивировать менеджеров на рост стоимости компании выше отраслевого или рыночного индексов.

Мотивация по-русски
В нашей стране опционы практикуются всего десятилетие, но динамика использования подобных программ очень позитивная. Как правило, их внедряют крупные организации наиболее динамично развивающихся индустрий - сырьевой и энергетический сектор (РАО "ЕЭС России", ЛУКОЙЛ, "Татнефть", "Газпром", "Роснефть"), высокие технологии ("Вымпелком", IBS, "Мобильные телесистемы", "Комстар", "РБК"), торговые сети ("Столичные гастрономы", Gloria Jeans, X5 Retail Group), банковский сектор ("Альфа-групп", Societe General) и т.д. 
Но, к сожалению, не все так радужно, как кажется. Ведь у российского бизнеса своя специфика. Например, в организации объявляют о введении опционов, а затем несколько лет обсуждают детали процесса. Или топ-менеджеру обещают участие в программе по итогам проекта, а затем отменяют решение. Курс акций компании может быть неустойчивым, в результате чего мотиватор теряет свою силу. Если же курс акций растет быстро, работодатель может досрочно завершить программу, заставив менеджеров реализовать опционы и ограничив тем самым их доход. В конце концов, управленца можно просто вынудить уволиться.
У непубличных компаний возможностей манипулировать опционными программами еще больше, так как отсутствует рыночный механизм оценки стоимости бизнеса. Право сотрудника на "фантомный" опцион реализуется двухсторонним договором между работником и работодателем. При увольнении из компании сотрудник обязан продать свой пакет акционерам по цене, о которой стороны договорятся между собой.

Очевидные выгоды
Согласно исследованиям, чем более сильная связь мотивации генерального директора со стоимостью компании, тем больших успехов достигает фирма по сравнению с конкурентами. Но существуют и другие выгоды внедрения опционных программ. Например, они повышают цену "охоты за головами" топов. Чтобы переманить сильного руководителя, фирме нужно компенсировать инвестиции прежнего работодателя в дорогостоящее обучение управленца, а также упущенную выгоду. Порой сотруднику приходится предлагать и welcome bonus. Если речь идет о "сделке" относительно целой команды менеджеров, то потенциальный работодатель может и отступить. Например, в 2005 году компания "Альфа Страхование" смогла удержать своих топов именно за счет внедрения инструментов среднесрочной и долгосрочной мотивации, связанной со стратегическими задачами бизнеса.
Обычно вместе с разработкой системы долговременной мотивации для топ-менеджеров начинается процесс инноваций в компании. Уточняются  стратегические цели бизнеса, формулируются показатели эффективности департаментов и линейных менеджеров. Владельцы обращаются за советами к авторитетным консультантам в сфере мотивации управленцев высшего звена. Благодаря совместному решению острой ситуации уровень коммуникативной открытости в компании повышается. Соответственно, расширяется и круг тем, которые обсуждаются на высшем уровне. В результате внедрения инновационного проекта повышается эффективность компании в целом.

Оборотная сторона медали
К сожалению, усилия наемных менеджеров могут быть направлены не только в сторону, выгодную работодателю. Не случайно, на Западе для директоров по персоналу разработаны специальные методички на тему: "Как предотвратить мошенничество менеджеров с опционами". Ведь проблема уже обрела масштаб.
Меняются обстоятельства, меняется мотивация, меняется поведение директоров. Менеджер, который, несмотря на весьма скромный уровень компенсации, проявлял чудеса энергичности, сообразительности и ответственности, при более внимательном отношении к его компенсационному пакету и планированию карьеры, может потерять драйв. Или другой пример: руководитель, который и раньше отличался консервативностью и нерешительностью, при включении его в программу долговременной мотивации становится еще более инертным. В некоторых случаях мотивация сотрудников сдвигается: ориентация на достижение результата уступает место стремлению сохранить свое положение в компании.
Безусловно, опционный план - не оптимальное средство мотивации руководителей. "Правильного" топа мотивирует, прежде всего, масштаб ответственности, его роль в бизнесе компании, содержание решаемых задач, стратегические планы, реальный статус в команде директоров, корпоративная культура. Все это очень инерционные факторы, которые не регулируются только финансовыми инструментами. Поэтому концентрация работодателей исключительно на рычагах материальной мотивации может дать обратный эффект, - когда собственник сам будет рад избавиться от топа. А эта процедура тоже не из дешевых!

Личный опыт
Павел ЧЕРКАШИН, глава представительства Adobe Systems в России и СНГ:
- Все ведущие мировые публичные компании давно реализуют опционные программы - они являются неотъемлемой частью компенсации сотрудников не только высшего эшелона, но и продавцов, и даже инженеров. Подобная программа работала в Siebel (теперь часть Oracle), где я трудился около 2-х лет. Мне удалось заработать неплохие деньги на росте акций после слияния. Аналогичная программа работает и в Adobe. После того как российским гражданам разрешили владеть акциями иностранных компаний, все больше российских сотрудников западных компаний начинают участвовать в опционных программах.
Основная головная боль для частных предприятий при запуске нововведения, - это проблема ликвидности, т.е. способности сотрудника в какой-то момент времени продать свои опционы и получить живые деньги. В этих случаях реализация опционов привязана к какому-либо событию (продажа доли бизнеса стратегическому инвестору, выход на биржу) или формируется искусственно с определенными интервалами.
Дополнительная прелесть подобных программ заключается в том, что опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются "теневые акции" (shadow stock), т.е. обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона. При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров.

Комментирует эксперт номера Юрий РОВЕНСКИЙ, генеральный директор компании "РБК":
- У нас тоже есть опционные программы, они действуют с того момента, как "РБК" стала публичной компанией. Одну программу мы уже завершили, вторая только начала действовать. В ней принимают участие топ-менеджеры и члены совета директоров. Для реализации плана будут выпущены 2,5 млн. акций - чуть более 2% акционерного капитала. Участники могут выкупать акции (не более 250 000) по цене $10,5 (150% от цены акций на момент принятия решения компенсационным комитетом).
Программа рассчитана на три года и разбита на три части. Соответственно, после года работы человек получает возможность воспользоваться третьей частью суммы, после второго года - второй, и после третьего года - последней, третьей частью. Разумеется, увольняясь, например, через полтора года, он получит только одну треть от опциона.
Сейчас разрабатывается еще одна опционная программа, в которой смогут участвовать менеджеры среднего звена и ключевые сотрудники. Компания планирует выкупить для этой программы не более 1 млн. обыкновенных акций.
Все наши опционные программы направлены на то, чтобы повысить мотивацию персонала, чтобы сотрудники понимали, что, в конечном счете, работа на компанию и работа на себя - это одно и то же.

Автор - Ph.D, член SHRM, директор по персоналу Ozon.ru