Преступление & наказание

Управлять соплеменниками, раздавая тумаки и бананы, человек разумный научился довольно быстро. С тех пор прогресс ушел далеко вперед, но арсенал стимулов для подчиненных практически не изменился и по-прежнему успешно применяется. Разве что, сменив шкуру на костюм, «человек руководящий» задумался - какой из двух инструментов воздействия наиболее эффективен: кнут или пряник?

Еще 10 лет назад главным инструментом мотивации подчиненных многие руководители считали штрафы, выговоры и угрозы увольнения. Объяснялось это не столько нежеланием сотрудников работать, сколько непривычными, "капиталистическими" условиями труда: без сплоченного коллектива, духа и идеи. Не имея возможности предложить что-либо взамен, и не желая оплачивать годами сложившуюся у многих привычку "просиживать штаны", руководители нового поколения стали активно использовать жесткие методы управления. Тем не менее, намеченные показатели нередко оставались недостигнутыми, а установленные нормы невыполненными.
Постепенно менеджеры стали понимать, что "кнут" как метод работы с персоналом эффективен только тогда, когда арсенал руководителя ограничен обстоятельствами. Например, временем, бюджетом и личными качествами босса. К счастью, период становления капиталистической морали и трудовой дисциплины закончился. И компаний, работающих в режиме пожарной команды, практически не осталось. Неужели "кнут" потерял свою актуальность? Нет! Он по-прежнему действенен, особенно с несознательными работниками. Но использовать его лучше не как метод, а как угрозу наказания! В этом случае запускается механизм мотивации по принципу избегания неудач, наказаний и т.д.
Но даже замахиваться "кнутом" следует по науке, соблюдая основные принципы системы наказания:

Своевременность принятых мер.
Большинство нарушений, которые допускают сотрудники, редко попадают в разряд страшных. Обычно через месяц-другой они забываются. Поэтому ко многим проколам резонно применять так называемый срок давности.
Естественно, это не касается ситуаций, где из-за грубейшего нарушения трудовой дисциплины компания терпит серьезные убытки. В таких случаях и год, и два, а то и десять лет - не срок, чтобы списывать промах со счетов. Но если вы в конце года объявили работнику выговор за то, что в марте он нарушил порядок при сборе подписей в приказе на отпуск, то это выглядит, как минимум, предвзятым отношением к человеку.

Сопоставимость нарушения и наказания.
Если подчиненный задержался в "курилке", попал под горячую руку и был уволен, то говорить о системе наказаний бесполезно. Сотрудники будут думать не о том, как не нарушить правила, а о том, как не попасть "под раздачу".

Равные условия для равных позиций.
Карать виновных следует одинаковыми или сопоставимыми наказаниями вне зависимости от их личных взаимоотношений с руководителем. Сват ты, брат или сын, закон должен быть один, иначе другие наказанные будут чувствовать себя несправедливо обиженными.
С другой стороны, показательная суровость к "своим" воспринимается как фальшь. Поэтому при возникновении таких сложных ситуаций важно найти правильный баланс. Не должно быть неприкасаемых, но и полностью равных работников в принципе не бывает.

Право на исправление ошибки.
Суть системы наказаний в том, чтобы избежать потерь, а не в том, чтобы ухудшить жизнь отдельных людей. И, если сотрудник видит возможности для исправления своих ошибок, то это может быть в разы полезнее, нежели применение к нему наказания. Ведь чувство ответственности продуктивнее чувства вины.

• Так, руководитель компании перед тем, как уволить молодого сотрудника за прогул, решил поинтересоваться причинами происшествия. Дело было этой зимой, в январе, и многие, наверное, помнят, как мало было солнечных дней в этом месяце. Парень честно признался, что, увидев прогноз погоды и услышав про солнце, не смог упустить такой шанс. Босс не стал увольнять сотрудника, но наказал за этот поступок. Молодому человеку дали поручение украсить офис так, чтобы у  сослуживцев улучшилось настроение. Кроме того, начальник строго предупредил, что больше бесед по поводу трудовой дисциплины не будет…Юноша исправился.
  

Хвали публично, ругай лично.
Для поддержания благоприятного климата в коллективе важно делать акцент именно на позитивных достижениях сотрудников, чтобы раззадорить желание коллег повторить их опыт и чтобы самим "передовикам" было приятно. Когда человека ругают при всех, то это чаще приводит к обострению противоречия с коллективом и с компанией. Публичные наказания можно использовать только в крайних случаях, когда сотрудника увольняют из организации.
Представьте себе, что менеджер, прошедший через подобный публичный остракизм в вашей компании, через несколько лет совершит прорыв в карьере и займет важную позицию в каком-нибудь министерстве, регулирующем деятельность вашей фирмы. Нравится? Мир подчас теснее, чем мы ожидаем.

Быть конкретным и конструктивным.
Сотрудник обязательно должен понимать, за что именно его бранят, и как он должен был себя вести.

• Руководитель ругает свою помощницу по поводу того, что она запуталась в бумагах и отправила факсы не тем адресатам. В конце он переспрашивает: "Так в чем ты виновата?"
   Девушка честно признается в невнимательности и нерасторопности. Тогда директор предлагает ей посмотреть на стол коллеги, работающей в компании давно. Бумаги лежат в порядке, каждый документ - с сопроводительной запиской и на нужном месте.
  "Что у тебя не так, как у нее?" - "Нет порядка" - "Вот именно за его отсутствие на рабочем месте и в голове я и ругаю тебя".
  

Прозрачность системы наказаний.
Система штрафов должна быть понятной и известной всем членам коллектива. Иначе каждый раз люди будут воспринимать наказание как неприятный сюрприз. В этом случае мотивация по принципу избегания неудач не будет срабатывать должным образом.

8. Законность.
Применяя те или иные методы воздействия на подчиненных важно помнить, что на сегодняшний день существует достаточно сильное трудовое законодательство, а суды чаще встают на сторону, может быть, не вполне честного, но гораздо более слабого подчиненного.

• Напоследок еще одна история, которая произошла в компании, где роль отвечающих на звонки, была возложена на всех (почти на всех) сотрудников фирмы. Причем трубку необходимо было снять не позднее третьего гудка. Раз в три-четыре месяца исполнительный директор объявляла о том, что случился прокол, за который все работники организации заплатят штраф (несущественный, но неприятный). В последующие несколько недель активность при снятии трубки повышалась. Но ответственности у сотрудников не прибавлялось.

Так что, когда увлечение "кнутом" принимает патологическую форму, эффективность этого инструмента мотивации стремительно приближается к нулю. В таких случаях руководству компании полезно вспомнить о существовании системы поощрений. Наверняка результат не заставит себя долго ждать. Ведь от сильного человека, а таким и в народе, и в любом коллективе считают того, кто имеет силу и возможность наказать, и "пряники" воспринимаются слаще.

Юлия ФУНК,
руководитель отдела персонала ООО "Роберт Бош":
 - Мы скорее поощряем желаемое поведение, нежели наказываем  за нарушения. Система управления по целям направлена на личную заинтересованность сотрудника в достижении задач компании. Прозрачная ежегодная система оценки, четко сформулированные ценности и принципы поведения, сильная корпоративная культура помогают понять "что такое хорошо" и "что такое плохо". Кроме того, в компании создано сильное информационное поле, направленное на поощрение инициативы и стремление к успеху. Лучшие идеи, новые проекты сотрудников и стажеров презентуются авторами на корпоративных встречах, где ежегодно проводится награждение лучших сотрудников года.  
Единственный пример наказания, который приходит в голову - лишение возможности посещать курсы иностранного языка, оплачиваемые компанией, при систематическом пропуске занятий без уважительных причин. Здесь вступает в действие принцип: "BOSCH вкладывает деньги, сотрудник вкладывает время". Если сотрудник не хочет его тратить на свое развитие, компания не готова за это платить…

Тамара ИСТОМИНА,
директор по персоналу ГК "Лёдово:
- Мы ввели штрафы за грубые дисциплинарные нарушения (например, опоздания), но прежде предпочитаем мотивировать! Сейчас в организации внедряется новая система мотивации, ориентированная, в первую очередь, на топ-менеджмент. Система направлена на достижение стратегических целей компании. На первом этапе мотивация распространяется только на менеджеров высшего звена, второй этап - трансляция работы системы на всех ключевых сотрудников компании. Это позволит более эффективно внедрить изменения и максимально вовлечь коллег.

 
Екатерина БИЛЕЦКАЯ,
директор по персоналу и организационному развитию
корпорации "Эконика":
- Наша корпоративная культура особенна тем,  что сотрудники стараются работать с полной самоотдачей, поэтому вопросы о штрафах в компании практически не поднимаются. Мы делает ставку на личностный рост персонала. Именно поэтому для каждого уровня специалистов разработаны групповые и индивидуальные системы поощрений, которые применяются по результатам ежегодной оценки плановых показателей. От ее результатов зависит карьерный рост каждого. Например, перспективные кадры могут  пройти курс обучения, а тех, кто превзошел все ожидания руководства, всячески поощряют: могут выплатить единовременную премию или вручить подарочный сертификат, это может быть абонемент в спортивный клуб, билеты в театр или в туристическую поездку, как по России, так и за рубежом.