Когда компания Intel сделала предложение компании Apple о поставках микропроцессоров для нового Apple TV, генеральный директор Intel Пол Отеллини сообщил инженерам, что им надо как можно быстрее внести изменения в дизайн.

Микропроцессоры Intel, которые компания начала поставлять для компьютеров Apple в 2005 г., отвечали требованиям спецификаций, но их традиционная упаковка должна была быть тоньше и меньше, чтобы поместиться в маленькую приставку, которая подсоединяла телевизоры к компьютеру или Интернету.

В ответ гендиректор услышал недовольное ворчание: дескать, внести изменения невозможно, по крайней мере быстро. Но Отеллини продолжал торопить инженеров. “Вместо того чтобы говорить "нет", давайте скажем "да" и подумаем, как это сделать”, — сказал он старшим членам команды. Его поддержали, и вскоре у них уже был готов новый дизайн упаковки для демонстрации Apple, которая и выбрала Intel в качестве поставщика.

Это был урок для всех: урок того, как вносить изменения и как договариваться с клиентами, говорит Отеллини. “Мы подстраиваем наши продукты под них и делаем это быстрее других”, — объясняет Отеллини, ранее занимавшийся продажами и маркетингом.

Выгода и дружба

Прослеживается тенденция: сегодня высокое руководство вроде Отеллини более тесно, чем раньше, работает с клиентами, выслушивает их, отвечает на их просьбы об изменении продуктов и услуг. “Десять лет назад было достаточно слова руководителя продаж, но сегодня крупные клиенты хотят иметь дело с генеральным директором. Если они покупают у вас товар, между вами возникает товарищество, и вы будете поставлять им именно то, что пообещали, — говорит Эд Питерс, генеральный директор далласской компании OpenConnect, производящей ПО, призванное обнаруживать неэффективность бизнес-процессов. — А если не сдержите обещания, информация об этом распространится через Интернет и аннулирует возможные сделки с другими клиентами”.

Питерс утверждает, что тратит не менее 60% времени на поездки к клиентам. На прошлой неделе он присутствовал на торговой презентации у крупного международного клиента. Его менеджеры знали вдоль и поперек суть бизнес-процессов клиента. Но клиент хотел услышать именно от генерального директора, сколько они смогут сэкономить на расходах. И Питерс встречался с высшим руководством компании клиента, чтобы предоставить более подробную информацию.

Если генеральный директор просто совершает протокольный визит к крупнейшим клиентам, чтобы этим сказать им “вы важны для нас”, этого недостаточно, говорит Кевин Койн, преподаватель Гарвардской школы бизнеса. “Теперь они принимают важное участие в крупнейших сделках и присутствуют при самых главных моментах переговоров, — продолжает он. — И следят за выполнением контракта, чтобы клиент получил именно то, что ему пообещали. Увеличивая ассортимент, они думают о клиентах по всему миру”.

Элемент творчества

Генеральный директор компании Nike Марк Паркер недавно встречался в Шанхае с 50 китайскими художниками, дизайнерами, работающими в моде и в промышленности, и фотографами, от которых он, по его словам, почерпнул “идеи, которые не нашел бы ни в одной статье про Китай”. “В их словах проскальзывала мысль о том, что они хотят иметь собственный голос”, — говорит он, они боятся, что их поглотит западная продукция.

Он надеется, что концепция индивидуализации Nike им понравится. У компании есть интернет-сайты, позволяющие любому посетителю изменить цвет и отделку обуви, добавить к ней название своей команды.

“Я люблю общаться с людьми, которые влияют на вкусы и тенденции в культуре”, — добавляет Паркер, занявший должность генерального директора в прошлом году. Он тоже настаивает, что для высшего руководителя важно общаться с клиентами. Сегодня клиенты, говорит он, “хотят индивидуальных продуктов, которые поразят их, хотят иметь более широкий выбор, чем раньше”.

У Паркера и других генеральных директоров список людей, с которыми надо обязательно встретиться, растет и становится все более разнообразным. Nike давно выступает спонсором спортивных команд, поддерживает звезд спорта, которые рекламируют продукты компании. Паркер советуется со спортсменами по поводу дизайна их костюмов, встречается с музыкантами, художниками граффити и прочими творческими личностями.

“Я регулярно встречаюсь с крупнейшими розничными клиентами, но иногда я сворачиваю с проторенной дорожки, на которой работает левое полушарие мозга, и делаю открытия в музыке, моде, кухне”, — смеется он.

Деловое путешествие

Скотт Макнили из компании Sun Microsystems поддерживает отношения с 50 крупными клиентами, хотя теперь он занимает должность председателя совета директоров, а не генерального директора. С некоторыми он знаком со времен основания компании. “Многих из этих людей я знаю 25 лет”, — говорит он.

Уйдя в прошлом году с поста генерального директора, он придумал себе новую обязанность — путешествовать по миру, чтобы встречаться с клиентами. В прошлую субботу он планировал полететь в Японию, а затем в Индию и Германию, после чего вернуться в США. По его подсчетам, во время поездок он встречается с 8-10 клиентами в день: с некоторыми обедает или ужинает, с другими беседует с глазу на глаз.

Генеральный директор компании Джонатан Шварц получает ежедневные отчеты от Макнили о том, как прошли встречи. И все равно Шварц тоже встречается с клиентами. “Но мне вольготнее. В отличие от Джонатана, у меня нет 15 непосредственных подчиненных, каждый из которых хочет узнать мое мнение, и мне не приходится, вернувшись через несколько часовых поясов, устраивать совещание”, — говорит Макнили. (WSJ, 14.05.2007, Ирина Окунькова)