Передай другому
Источник:
Вопрос делегирования полномочий традиционно является для топ-менеджеров одним из самых непростых. Как найти достойного заместителя? Как пересилить себя и поделиться с ним браздами правления? Ну и, наконец, как предугадать, к чему все это в итоге приведет? Такие задачи с наскока не решить, но совершенно очевидно одно: если руководитель не умеет грамотно распределять полномочия между своими сотрудниками, то его едва ли можно назвать руководителем. Итак, тема круглого стола «The Chief» – проблема эффективного делегирования в менеджменте.
Участники круглого стола:
Игорь Викентьев, генеральный директор компании «ТРИЗ-ШАНС»; ведущий круглого стола
Андрей Васильев, коммерческий директор петербургского филиала компании «Вымпелком» (ТМ «Билайн»)
Марина Власова, генеральный директор клиники «Она»
Денис Гордин, управляющий холдингом «Шаровня»
Сергей Острик, генеральный директор сети магазинов «Консул»
Владислав Ремиш, директор шоколадного ателье «Baccarat»
Андрей Феофилов, директор сети «МВО-Питер»
Елена Шемякина, генеральный директор компании «МедСтрахКом» (группа «Осло Марин»)
Игорь Викентьев:
— Господа, прежде чем поднимать вселенские проблемы, мне бы хотелось попросить вас вспомнить, когда вы первый раз в жизни столкнулись с делегированием? Тогда даже слова такого могло не быть, но вы поняли, что делегирование существует. Лично у меня первые яркие впечатления связаны с вузом. Наш поток сидел в аудитории амфитеатром; в аудиторию входила очень опытная преподавательница по математике и каждый раз брала немоченую меловую тряпку и швыряла в амфитеатр, т.е. в нас. Обычно какой-нибудь самый слабый парень «ломался» и шел мочить. И все было расставлено по местам — кто главный, а кто не главный, и что доску нужно готовить к приходу преподавателя…
Марина Власова:
— Первое, что приходит на ум — это когда мне в свое время пришлось поработать экскурсоводом по Петербургу. Тогда нужно было руководить группой приезжих, а также четко взаимодействовать со своим партнером по организации пребывания этой группы в городе. Ощущения делегирования были связаны с этим.
Андрей Васильев:
— Пожалуй, все начинается еще в семье, когда нам что-то делегируют родители или кто-то из старших. Самая простая просьба — сходить в магазин за хлебом или сделать что-то по дому — это делегирование. Можно вспомнить и списывание на контрольной работе в школе (ты делаешь первую задачу, а я — вторую). Это не что иное как компромиссное делегирование, когда оба субъекта более-менее равны и имеют одну цель.
Елена Шемякина:
— Из детства мне вспоминается передача полномочий другого рода. Родители говорили «помой посуду», «собери игрушки» или что-то еще. А я могла пойти к бабушке и начать канючить: «Бабуля, может, ты это сделаешь, у тебя так хорошо получается…» (смеется).
Андрей Феофилов:
— А я помню школьную стенгазету. Кроме меня, ее делали еще несколько человек. Я был кем-то вроде редактора и для себя решил: все получится классно, если я распределю работу между всеми участниками — один сделает то, а другой — это, ну а я все скомпоную. В итоге получилось, действительно, отлично.
Денис Гордин:
— У меня тоже пример из детства. У нас с моей старшей сестрой были четко расписаны обязанности по дому — уборка квартиры и прочее. Я был еще школьником, а у нее уже был молодой человек. Чтобы уйти из дома на свидание, она просила меня выполнить часть ее обязанностей по дому, причем мы договорились, что родителям скажем, что все это, естественно, сделала она. Молодой человек неплохо зарабатывал, и за каждое ее свидание я получал очень приличные по тем временам деньги — рубль…
Сергей Острик:
— Я все, что только можно, в детстве делегировал своему младшему брату. Можно вспомнить хотя бы мусорное ведро, за которое я отвечал лично, но выносил его всегда брат. У него получалось лучше, потому что после выноса мусора он, в отличие от меня, всегда возвращался домой. Для меня же это был повод куда-то уйти. Приведу еще один пример. В детстве я, как и все парни, обожал футбол. Но для меня самым большим удовольствием было не забить гол самому, а отдать последний пас, который принесет результат. При этом я понимал, что могу сделать это сам, но для меня, наверное, наивысшее наслаждение, когда я кому-то даю возможность что-то сделать.
Игорь Викентьев:
— Хочу поделиться еще одним личным опытом. Когда я объясняю коту, что на столе, пардон, сидеть нельзя, то он понимает, что при мне на столе — нельзя, а вообще-то можно (в мое отсутствие). Когда же я объясняю собаке, что нельзя, то она понимает, что даже без меня нельзя… Люди тоже очень разные. Всегда ли можно договориться со своими сотрудниками на рациональных основаниях? И с какой категорией сотрудников это осуществимо?
Елена Шемякина:
— Достичь соглашения можно, но одних денег здесь явно недостаточно. Должна быть мотивация другого рода — какая-то цель, задача, общие идеи …
Марина Власова:
— Иногда, конечно, легче сделать самому, потому что ответственность все равно лежит на тебе. Можно договориться с теми, кому интересно. Интересы при этом могут быть разные — материальные, моральные, соображения роста. При этом человек должен разделять твою идеологию.
Сергей Острик:
— Договориться можно, если стороны являются более-менее равными партнерами. Если сотрудник — твой партнер, и при этом он мотивирован, нацелен на результат, и вы делаете одно общее дело. При отсутствии стимула с человеком ни о чем договориться нельзя — он все время будет нарушать условия соглашения, требовать все больше и больше.
Владислав Ремиш:
— Скажу сразу, в делегировании я не особенно силен. То есть, разумеется, я многое делегирую, но мне всегда спокойнее, если все находится полностью под моим контролем, и я максимально быстро узнаю о полученных результатах. Делегировать очень легко, если ты работаешь в крупной компании. Как правило, при этом ты можешь нанять людей, предложив им достаточный уровень материальной мотивации. Это очень существенный фактор. Таким людям ты можешь более-менее спокойно делегировать — они самомотивируемы и, в общем, выполняют задачи так, как надо.
Нематериальная мотивация, конечно, тоже важна, однако делегировать можно, начиная с некоего порога материальной (как правило, соответствующей интеллектуальному уровню сотрудника).
До данного уровня делегировать достаточно сложно, можно поручать только одноходовые задачи, причем контроль, как правило, должен быть более жестким, а количество одновременно поставленных задач — минимальным. Я в своей жизни трудился в нескольких компаниях и могу сказать следующее: в топ-менеджменте мультинациональной корпорации Unilever мне было гораздо проще делегировать, чем сейчас. Опять же, речь идет о некой материальной планке оплаты труда подчиненных
Игорь Викентьев:
— Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь удачном примере делегирования в вашей компании или в компании ваших партнеров. Хотелось бы услышать историю успеха классического делегирования топ-менеджменту, сотрудникам или клиентам — кому угодно.
Андрей Феофилов:
— Когда я в мае этого года пришел в «МВО Питер», продажи падали, план не выполнялся, а впереди был осенний сезон. Поэтому передо мной была поставлена задача: принять определенный комплекс мер, чтобы «вытянуть» компанию и показать акционерам, что три петербургских центра (в Москве их порядка тридцати) действительно могут развиваться и приносить прибыль. Мой предшественник решал все вопросы сам, хотя у него было три менеджера, управляющих каждым из трех центров. Этот руководитель решал все: прием на работу, увольнение, построение взаимоотношений с шиномонтажниками и продавцами, любые хозяйственные вопросы в центрах… Естественно, все решить он не успевал, а заместителя штатным расписанием предусмотрено не было… При этом у менеджеров был нормированный рабочий день и они знали: случись что — директор приедет и все решит.
Однако один человек не может разрываться и эффективно контролировать все протекающие в разных концах города процессы. Я изменил старую систему. Назвал менеджеров управляющими, перераспределил обязанности, теперь у них ненормированный рабочий день. Я посмотрел, кому и что могу делегировать. Одному можно передать многое, и он справится. Другого надо было еще научить или помочь стать хозяином-отцом-командиром у себя на месте и прикладывать при этом элемент творчества. Кроме того, я поменял всю систему мотивации в фирме и принял еще ряд мер. Результатом стал 600%-ный прирост продаж в опте в этом году. Почти все подразделения у меня еще в ноябре выполнили годовой план продаж и оказания услуг.
Сергей Острик:
— А в моей практике был такой случай. Где-то в 1997-м году я столкнулся с тем, что швейцарские часы в Петербурге некому ремонтировать. Даже сегодня в Петербурге едва ли найдется больше 20 часовых мастеров высокого класса. Тогда же их, фактически, не было. Более-менее зрелые мастера на 80% были спившимися алкоголиками или людьми, которые работали только на себя и говорили: «Я — мастер», — но за этим больше ничего не стояло. В результате я столкнулся с тем, что можно хорошо продавать дорогостоящие вещи, но нужно как-то решать и проблему сервиса. Посадить этих «великих» мастеров на оклады было бы бесполезно, и тогда я предложил им получать определенный, достаточно высокий процент от результата их работы. Но при одном условии — они все делают честно, через кассу, и не принимают никаких «левых» заказов.
Мастера высшей квалификации прошли обучение на всех швейцарских фабриках, и эти люди для меня — большая ценность. Удержать их делегированием или какими-то другими методами было невозможно — только позволить им получать процент от прибыли. В некотором роде они являются акционерами, совладельцами мастерской. На сегодняшний момент эти часовые мастера получают даже большую зарплату, чем я. Может, это не совсем правильно, но… Мы договорились с ними в 97-м году, прошло уже 9 лет, и сейчас я на этот участок даже не смотрю. Они сами решают все проблемы с покупателями, поставками запчастей, финансами и пр. Это порядочные люди, и деньги на них действуют положительным образом. Если надо, они могут работать, не поднимая головы, по выходным или вечерами. При этом в компании знают, что в карман часовых мастеров никто не должен смотреть.
Денис Гордин:
— А мне кажется, что без контроля обойтись невозможно. И именно он порой становится камнем преткновения в вопросе делегирования. Руководителя останавливает не тот факт, что он кому-то не доверяет или не уверен в чьих-то силах. Просто он сам не знает, сможет ли полноценно все контролировать — это требует времени и сил. Я считаю, что делегирование и контроль неразрывно связаны между собой.
Игорь Викентьев:
— Господа, прежде чем мы углубимся в проблему, сразу хочется сделать некое замечание. Делегировать в широком смысле слова — это просто что-то официально поручить человеку. Таким человеком может быть и рядовой сотрудник. Другое дело, когда делегируются полномочия. Как правило, под этим процессом подразумевается передача полномочий от вышестоящего менеджера к нижестоящему. От этого и будем исходить.
Владислав Ремиш:
— Очень многие вещи я до сих пор не делегирую — их пока знаю только я. Когда сам начинаешь бизнес с нуля, то сначала у тебя появляется помощник, который, скажем, мониторит рынок, затем еще один — экспедитор, например, далее ты нанимаешь менеджера по продажам, который начинает делать презентации, которые до этого ты тоже делал сам. И так далее. Постепенно, постепенно ты отпускаешь вожжи, при естественном процессе роста компании, и только по мере прихода в твою компанию людей, которым делегировать действительно можно. Исключение составляют так называемые мною экспертные области, скажем, главный бухгалтер должен быть сразу и выполнять самостоятельно свои задачи.
Андрей Васильев:
— На самом деле, делегирование — это достаточно высокий уровень компетенции, возможность или умение стратегически мыслить и доверяться тому человеческому ресурсу, который у тебя есть. При передаче полномочий руководитель должен четко понимать, как контролировать промежуточные итоги и что станет конечным результатом. И есть еще один момент. При делегировании многое зависит от истории развития менеджмента компании. Даже в крупных корпорациях бывает так, что вся линейка менеджмента замыкается на одно лицо. Получается плоская и неэффективная иерархия. Но в большой корпорации управленцу не хватит ни временного, ни собственного физического ресурса для того, чтобы качественно выполнять стоящие задачи. Умение эффективно делегировать — это одно из основных качеств менеджера крупной компании, его сильная сторона. И даже если у руководителя нет сильного менеджерского состава, которому можно делегировать, то нужно обязательно работать над построением такой команды.
Марина Власова:
— Очень важно, в каком контексте происходит делегирование. Если мы начинаем компанию с нуля — собираем новую группу менеджеров и идем вперед — это одна история. Другое дело, когда изменения происходят в уже существующей компании. Это совершенно разные вещи.
Денис Гордин:
— На стадии роста в компании вообще трудно делегировать. Когда компания становится зрелой, все гораздо проще.
Владислав Ремиш:
— Согласен. Если ты сам строишь свой бизнес, то абсолютно зависишь от него и от его результатов и не можешь допустить варианта какой-то ошибки, провала. Это существенно усложняет делегирование — сто раз подумаешь и семь раз отмеришь, прежде чем отрезать.
Грамотное прописывание бизнес-процедур и фундаментальное внимание к качеству личного состава — это путь к успеху. Если бы я, к примеру, просто закрылся на неделю в дачном домике и прописал бы все регламенты по каждому участку моего бизнеса — по поставкам, по продажам, и пр., то из этого вышел бы больший толк, чем если, как зачастую бывает, по 12 часов в сутки делать что-то самому или отвечать на телефонные звонки личного состава с вопросами, ответы на которые я, собственно, и должен был прописать заранее, предугадав эти ситуации.
Еще по поводу делегирования: можно даже отложить какую-то задачу и искусственно воздерживаться от ее самостоятельного выполнения, а за это время найти правильного человека, который смог бы ее осуществить. При таком подходе бизнес, пожалуй, шел бы более эффективно. Я вижу свою личную проблему в том, что часто для быстрейшего достижения результата начинаю сам что-то делать, хотя понимаю: лучше бы для этого нанять грамотный персонал. Но я все равно сначала рвусь в бой и только потом кого-то подтягиваю.
Сергей Острик:
— По сути, получается, есть два варианта, как передать человеку бразды правления. Чаще всего полномочия делегируют, когда самому уже невмоготу. Когда бизнес растет, и на определенном этапе ты понимаешь, что не успеваешь. А есть другой вариант, когда руководитель изначально считает, что основной принцип его работы — это делегирование полномочий.
В 25 или 30 лет я считал, что нерешаемых вопросов нет, и я в состоянии всегда все решить сам. Сейчас для меня самая высокая оценка моих сотрудников, это когда они начинают в кулуарах обсуждать, что я ничего не делаю и без меня легко можно обойтись. Это означает, что я хорошо делаю свою работу. Сейчас, если у сотрудника что-то не получается, я не стану бросаться и делать все за него, а начинаю с ним возиться. Самое большое удовольствие я получаю, когда у сотрудника получается лучше, чем если бы я сделал это сам.
Денис Гордин:
— Я считаю, это далеко не идеальный вариант, когда говорят о том, что ты не ходишь на работу. Здесь есть опасность выпасть из обоймы и потерять контроль. Поэтому должна быть найдена некая золотая середина, когда полномочия не приходится передавать вынужденно, в экстренном порядке, но при этом ты держишь руку на пульсе и знаешь обо всех текущих проблемах.
Игорь Викентьев:
— Господа, хотелось бы развить весьма важную тему. Все владельцы сталкиваются с традиционной дилеммой: да, есть желание расти, развиваться и делегировать, но вместе с этим растет и риск «влететь»…
Марина Власова:
— Легче рисковать, когда есть финансовый и временной ресурсы. Если они есть, тебе ничто не мешает рискнуть.
Андрей Феофилов:
— Лучше всего двигаться по принципу «step by step». Например, когда я пришел в компанию, то не стал никого сразу увольнять, а начал присматриваться: давал одну и ту же команду трем управляющим и ждал, что из этого выйдет. Это не были какие-то безумно сложные задания, невыполнение которых привело бы к катастрофическим последствиям. Все шло потихонечку: я отдавал человеку какие-то полномочия, обучал, мотивировал и обязательно хвалил, если у него все получалось.
Андрей Васильев:
— Делегирование происходит не спонтанно, вы не сразу 100% задач делегируете своему заму, вы начинаете его «пробовать», причем сначала — на самых элементарных ситуациях, которые вы, может, даже параллельно дублируете, т.е. «step by step».
Денис Гордин:
— Однако нередко делегирование происходит вынужденно и спонтанно. И тут важно вовремя понять, способен ли твой сотрудник полноценно держать нагрузку. Если да, то повезло, если нет — надо опять подставлять плечо.
Марина Власова:
— Вы правы. Есть еще один немаловажный аспект. Бывает ситуация, когда ты понимаешь, что в компании есть проблема, и ее надо решить. Но когда ты приводишь туда нового человека, все начинают сопротивляться. И тут нужно принять решение: что лучше — оставить старое, убрать соответствующие интриги и потратить на это кучу времени; или разогнать все старое и привести новое без уверенности в том, что это новое реально сработает. Вот здесь как раз срабатывает ресурс времени, финансов и другие факторы. Я считаю, что делегировать не страшно — куда страшнее натолкнуться на интригу внутри коллектива. Это когда ты делегировал одному, второму, третьему, а они между собой не могут разобраться.
Сергей Острик:
— Кстати, мы почему-то все время рассматриваем одну ситуацию: есть собственник, который умнее топ-менеджера; топ-менеджер, в свою очередь, умнее своего подчиненного, и все делегируют более скудным по уму. Но бывает наоборот, когда в компании подчиненный гораздо более успешен, умен и профессионален, нежели его начальник. Порой бывает так, что владелец компании осознает, что его топ-менеджер гораздо больше понимает в бизнесе, чем он сам. Владелец где-то заработал деньги и может разбираться в финансах, но это вовсе не означает, что он умеет работать с людьми, вести деловые переговоры и что, в конце концов, на нем хорошо сидит костюм.
Марина Власова:
— Новый человек с идеологией, отличающейся от твоей, — не проблема. Что-то новое — это двигатель прогресса. Другое дело, что может стать очень больно и не по себе от понимания того, что рядом идущий менеджер более прав. И тут надо уметь перестроиться и согласиться с этим менеджером.
Игорь Викентьев:
— Допустим, вы чувствуете необходимость найти человека, способного взять на себя часть ваших обязанностей. Что будете делать? Как найти нужного специалиста?
Андрей Васильев:
— В данном случае важно, кому именно вы собираетесь делегировать — специалисту или менеджеру. Это два разных подхода. Делегирование специалисту подразумевает управление через него вполне объективными процессами и получение такого же объективного результата, который может быть выражен в определенных цифровых индикаторах. Когда же вы передаете полномочия менеджеру, все сложнее. В его работе большую роль играет человеческий фактор, поэтому здесь очень важна и эмоциональная связь. Из-за этого число менеджеров, которыми вы руководите, всегда меньше числа специалистов, которыми вы можете управлять.
Сергей Острик:
— Если грубо, то в делегировании есть два этапа. Первый — эмоциональный, когда ты оцениваешь, насколько человек тебе подходит. Второй этап — это работа, и она уже расставляет все на свои места.
Денис Гордин:
— В моей практике было два совершенно противоположных опыта приема специалиста на работу. Первый раз для одной из наших фирм мы искали главного бухгалтера, и пошли по принципу жесткого профессионального тестирования претендентов. Вместе с предыдущим главным бухгалтером мы на протяжении нескольких дней ставили разным кандидатам задачи, например, просили сделать уже заранее готовый баланс, чтобы сразу можно было проверить. И просто выбрали того, кто лучше всех справился с заданиями. Попали на 100% — эта женщина прекрасно работает, и мы ей очень довольны. Во втором случае мы искали человека на место руководителя одного из подразделений. Открыли вакансию по обычной схеме, в условиях кадрового голода стали набирать, кого попало. Первого приняли — не пошло, через месяц наняли второго — тоже не пошло, а третий оказался, что надо. Да, мы потеряли 2 месяца, но зато сейчас человек хорошо справляется с работой.
Игорь Викентьев:
— А как вы понимаете, что приняли удачного человека? Каков процесс проверки сотрудника в испытательный срок?
Елена Шемякина:
— Изначально, конечно же, все равно срабатывает эмоциональный фактор — насколько человек симпатичен, как он действует, что он говорит, на чем акцентирует внимание. А потом проверяю какими-то конфликтными задачами. В процессе испытательного срока стараешься поставить человека в непростые ситуации, чтобы было хоть как-то видно, как он на них отреагирует.
Андрей Васильев:
— Процесс делегирования начинается с того, что вы общаетесь и настраиваетесь на одну волну, выравниваете позиции, понимаете проблемы, с которыми человек, возможно, к вам пришел, объясняете ему какую-то стратегическую концепцию, показываете горизонты, после чего спускаетесь на следующий уровень — поясняете детали, мотивируете и т.д.
Игорь Викентьев:
— Давайте попробуем оторваться от теории — этому посвящено безумное количество литературы, но такие знания перпендикулярны реальности. А она более кондовая. К примеру, я знаю, какой бардак царит в питерских вузах на кафедрах, где читают теорию управления. Заведующий кафедрой, доктор наук, не может отдать элементарный приказ и при этом читает предмет управления. Он профессор, получил MBA, но управленец из него — никакой. Я бы его к себе на работу даже младшим менеджером не взял. Нам же интересны не профессорские знания, а живые, накопленные практикой.
Андрей Феофилов:
— Хорошо, приходит, к примеру, ко мне новый менеджер. Сначала он какое-то время пишет мне ежедневные планы работы и отчеты по тому, что сделал. Схема такая: план-отчет-корректировка. На этом этапе, как правило, уже видно, с кем нужно расставаться. На втором этапе, когда сотрудник уже проработал какое-то время и способен к самостоятельной работе, разговор идет немного в другом русле: все сводится к докладу — «проблемы и достижения». Это еженедельно, ежемесячно обсуждается. Очень просто и очень конкретно. Меня интересует не работа, которую проделал человек, а результат. Если достижений нет, тогда надо выяснить, в чем проблемы. Если же и проблем нет, то человек просто ничего не сделал для роста.
Елена Шемякина:
— Если учесть, что я — управляющий страховой медицинской компанией, то для меня одним из самых простых способов проверки будет посмотреть на участие человека в разрешении какой-то ситуации, возникшей в процессе организации предоставления медицинской помощи или услуги. Это сразу многое показывает. Причем речь идет не о простом общении с интеллигентными людьми, а когда с обратной стороны идет полный негатив. Конфликт — самое показательное. Естественно, я не дам человеку разруливать ситуацию одному, не брошу его в воду. Его будет кто-то сопровождать — это могу быть я, мой заместитель или руководитель отдела, все зависит от должности. Есть еще один момент. Если изначально сотрудник был взят на высокую менеджерскую должность, то я считаю, что возиться с ним, в случае неполного соответствия, особого смысла нет. Если же человек изначально был взят на более низкую позицию и при этом он способный, активный, обучаемый и т.д., но в силу отсутствия опыта просто боится, или ему еще пока не хватает знаний, то я готова помогать и тратить время на его рост.
Андрей Васильев:
— Во время собеседования мы просим претендента найти выход из какой-нибудь ситуации, которая уже была нами отработана. Смотрим, правильно ли он сделал. Если человек не находит верного решения сразу, мы можем ему помочь. При испытании конфликтной ситуацией мы тоже не оставляем сотрудников без сопровождения более опытного коллеги, который является своеобразным гарантом того, что проблема будет решена.
Делегировать и передавать надо не только задачи, но и определенный успех, понимание путей решения вопроса. Это, может, звучит немного сложно, но руководитель, ставя задачу своему подчиненному, уверен, что эту задачу решить можно. Он в принципе понимает, как ее можно решить, и даже пошел бы и решил ее сам, однако в силу объективных причин считает необходимым поручить другому. Это и есть делегирование — не только постановка задачи, но и ориентация на успех, передача уверенности и направления достижения к цели.
Игорь Викентьев:
— Расскажите, а как работать с узкопрофильными специалистами высокого класса, условно говоря, «звездами»? Как удержать ценного эксперта и минимизировать риск его потери?
Владислав Ремиш:
— Каждый руководитель решает эту проблему по-своему. К примеру, у нас работают кондитеры, и для повышения квалификации они периодически проходят обучение в Бельгии. Изначально было принято решение, что будет обучаться не один, а несколько человек — чтобы произошло одновременное получение экспертного знания рядом сотрудников. Впоследствии эти специалисты передавали свои знания другим кондитерам, и некоторые из них уже способны заменить своих коллег-пионеров, в случае, скажем, неожиданного ухода одного из ведущих специалистов.
Я ежегодно провожу аттестацию всех сотрудников своей компании с оценкой по 10 пунктам. Там учитываются разные аспекты: умение работать в команде, профессиональные навыки и личные качества, лидерские и управленческие качества, аналитические и логические способности, инновации, и прочее. Критериев много, и вкупе они создают общую картину. Вопросы построены таким образом, что человек неминуемо проявит свое отношение к положению дел в фирме, в том числе, и ко мне. Есть ряд критериев, который позволяет мне судить и о том, насколько успешно сотрудник делится своим профессиональным опытом с коллегами. Само тестирование проходит примерно так. Каждый берет себе бланк аттестации и готовится дома, скажем за неделю, письменно заполняет его конкретными примерами, подтверждающими те или иные навыки и качества. Я тоже готовлюсь. Потом мы встречаемся, и я выделяю 3-4 часа каждому человеку на диалог, в процессе которого мы обсуждаем каждый пункт аттестации, приходим к общему знаменателю по каждой оценке, причем они не суммируются, и не вычисляется средний балл по результатам. В частности, я стараюсь создать такой климат, когда подчиненный, по крайней мере, раз в год говорит с руководителем с глазу на глаз, вдумчиво, сколь угодно долго, и высказывает ему абсолютно все, что он думает.
Денис Гордин:
— «Звезды» на работе — это особая тема. На мой взгляд, профессиональная монополия на работе недопустима. Ее нужно максимально размывать всеми возможными способами. Поясню. В одной из наших компаний есть программист, на котором завязано все. Он стоял у истоков дела, придумал всю систему. Ее знает только он и больше никто, и он такое положение дел оберегает, как зеницу ока. Понятно, что если такой человек уходит из компании, то рушится все и сразу, на следующий же день. Поэтому сейчас мы заставили его передать разным людям сведения о программном обеспечении. Просто обязали его. Подобные ситуации весьма неприятны.
Елена Шемякина:
— Профессиональная эксклюзивность — это повод дать специалисту дополнительные полномочия и в то же время снять какую-то часть его прежних обязанностей. Это может убрать флер уникальности. Понятно, что в таком случае интересы руководителя вступают в конфликт с интересами подчиненного, но без этого никак.
Владислав Ремиш:
— Ценный специалист может уйти к конкуренту, или с ним может произойти несчастный случай — такой риск всегда существует. Люди, которые не проконтролировали разделение экспертных знаний между своими сотрудниками, безусловно, находятся под ударом. Один такой бизнес есть и у меня — я соучредитель фирмы, поставляющей в Россию парашютное снаряжение, и мой партнер в Москве осуществляет практически все продажи, в немалой степени потому, что он известный в России спортсмен-парашютист и бэйсер. В принципе, это one man show. Да, без моих знаний по логистике, финансам, опыта переговоров с зарубежными поставщиками бизнес не существовал бы так же успешно, однако я не считаю себя незаменимым в операционной его части. Но, не дай Бог, с моим партнером что-то случится — тогда наша компания совершенно точно катастрофически начнет падать по продажам. Он занимается B.A.S.E. прыжками, ездит в норвежские фьорды, в Мексику — на водопады, на съемки с командой «Russian Extreme Project» и пр., а я каждый раз думаю — не дай Бог что … Конечно же, нужно максимально стараться избегать такой операционной структуры компании.
Игорь Викентьев:
— Господа, в завершение нашей дискуссии давайте подведем итоги и попробуем высказать соображения по поводу делегирования в рецептурном виде.
Владислав Ремиш:
— Первое — необходимо читать книги и заниматься собственным образованием в сфере бизнеса. Обязательно учиться и читать — в книгах все написано. Как правило, надо действовать по теории, описанной в учебниках бизнеса, и не задавать себе вопросов: сработает теория или нет; статистика, дающая базис для обучения, как правило, очень велика. Второе — делегировать, даже через силу. Пусть твой характер не позволяет тебе делегировать, пусть нет достойных приемников полномочий — но ты обязан это делать. Нужно ломать себя, обязательно находить кого-то, кому можно что-то делегировать. Начинать надо хотя бы с малого, дальше — больше.
Андрей Васильев:
— Какого-то универсального рецепта успеха нет. Я бы посоветовал не часто читать на эту тему серьезные книжки — думаю, что это не поможет. Набираться надо именно практического опыта. Делегирование — это творческий, эмоциональный, энергетически насыщенный процесс, научиться которому можно только в действии. Причем для правильного и качественного делегирования нужно сначала вырасти, набраться достаточного опыта.
Передавая полномочия, мы, помимо всего прочего, делегируем и гипотетический успех в случае выполнения поставленных задач. Однако за потерю собственного причастия к успеху бояться нельзя. Все мы должны расти на общих достижениях всей организации.
Андрей Феофилов:
— Мне всегда было приятно работать с яркими и сильными менеджерами, в том числе и находящимися в моем подчинении, меня это никогда не смущало. В чем-то они могут быть лучше меня, но ведь именно я собрал из них команду, которая и достигает результата. Я делегирую им полномочия, и фирма добивается гораздо больших успехов, когда помимо одной моей головы у нее есть еще три, четыре, пять или более голов.
В качестве рецепта можно сказать следующее. Во-первых, необходимо обладать определенными знаниями, чтобы сохранять элемент контроля над ситуацией. Во-вторых, делегировать сотруднику нужно постепенно, шаг за шагом, хотя в силу обстоятельств иногда приходится идти на риск. В-третьих, надо четко ставить задачу перед человеком, предельно ясно объяснять, что должно получиться в конце. Доверяйте людям и никогда не забывайте их хвалить.
Денис Гордин:
— К сожалению, сегодня при почти неограниченных возможностях по образованию, миграции и т.п. в Петербурге крайне мало грамотных и трудолюбивых менеджеров. Поэтому талант руководителя, помимо общепринятых качеств, должен заключаться в умении разглядеть и привлечь достойных работников или, что еще сложнее, вырастить их в своей среде. А затем уже передавать им определенные права и возлагать ответственность.
Елена Шемякина:
— Я думаю, что для начала надо быть примером для того, кому что-то передаешь. Необязательно обладать 100%-ми знаниями в каждой узкой области, но в целом надо очень хорошо представлять, чем человек занимается, и что ты ему хочешь отдать.
Андрей Васильев:
— Я сейчас все выслушал, и у меня появилось такое определение: делегирование — это творческий процесс, когда один умеет правильно и красиво поставить задачу, а другой с радостью хочет ее принять и решить (смеется). Это идеальная ситуация делегирования.
Игорь Викентьев:
— От себя добавлю следующее. Первое. При делегировании чрезвычайно важно оценить, насколько человек в состоянии прогнозировать ситуацию на неделю или хотя бы на день вперед. Т.е., чтобы он делал именно так, как говорит. Таких людей, к сожалению, немного. Второе. Обязателен провод сотрудника через кризис — он проявляет все. Когда проблем нет, все замечательные и уникальные, но в конфликте все вылезает наружу. Третье. Если речь идет о делегировании полномочий менеджеру, надо быть уверенным, что он не боится людей и умеет с ними работать. Четвертое. Некоторые хорошо работают с людьми, но очень мало менеджеров, умеющих работать с группами. Здесь другая специфика, но часто нужно работать именно с группами. Лично я советую в данном случае присмотреться к методам элитных военных частей — разведки, контрразведки, где работают далеко не глупые люди. А также к системам массового образования — школам и вузам. Бывает, что учительница не особо сильна в знаниях, но прекрасно руководит коллективом учеников. Ну и, наконец, пятое. Типовая ошибка, которая случается с управленцем, это когда он начинает тащить все на себе. От этого начинается сначала профессиональная, а потом уже и личностная деградация. В итоге все кончается неврозом. Берегите себя и тех, с кем вы работаете.
Круглый стол был накрыт
в греческой таверне «Олива» (Б. Морская, 31). Благодарность за все, что было — управляющей Ольге Федотовой и всему персоналу.
|
