Черные дыры

Даже в прагматичной бизнес-среде идея волшебной палочки живуча: на роль универсального средства от всех бед регулярно назначают некоторые инструменты управления. Сегодня, скажем, популярна идея конкурентоспособной системы мотивации. Большие и маленькие компании создают тарифные сетки, разрабатывают KPI для подразделений и сотрудников, формируют оригинальные соцпакеты, но все это помогает лишь отчасти. В стройных системах образуются черные дыры, провоцирующие лучших специалистов покинуть компанию.

Вот один пример. Директор по управлению персоналом сети гостиничных комплексов успешно завершила внутренний проект по оптимизации системы мотивации. Была изменена тарифная сетка, оклады всех категорий сотрудников приведены в соответствие с рыночными показателями. Пересмотренная система премирования позволила сфокусировать усилия персонала на предоставлении сервиса должного уровня. На премиальный фонд обслуживающих подразделений стали оказывать влияние интегрированные показатели… Иными словами, директор была довольна.

Покой нарушил высококвалифицированный специалист, подавший заявление об уходе. Он был пятым увольняющимся по собственному желанию за последние восемь месяцев. Трое уволившихся ранее ушли из этого же отдела. Директор решила разобраться и выяснила, что руководитель отдела, человек предпенсионного возраста, подавляет инициативу, придирается к каждой мелочи в работе профессиональных специалистов, способных претендовать на его место, и поручает им выполнять задачи, не относящиеся к сфере их ответственности. И работа в отделе, по мнению того самого специалиста, была организована не лучшим образом. Из-за этого людям регулярно приходилось задерживаться после работы. Специалист не раз пытался обсудить эти идеи с руководителем, но в какой-то момент понял, что тот не хочет ничего менять и, соответственно, ничем рисковать: его главная цель — доработать оставшиеся пару лет до пенсии. И специалист решил уволиться.

К счастью, директору по управлению персоналом удалось его удержать. И даже удалось исправить ситуацию. Для начала она инициировала создание в компании комитета по рассмотрению инициатив сотрудников и разработку системы вознаграждений за полезные идеи. Во-вторых, руководителю “страдавшего” подразделения, старому сотруднику, обладавшему значительной сетью контактов, было предложено возглавить новое подразделение. Его работа была направлена на обеспечение эксклюзивных запросов VIP-клиентов. А в его подразделение был назначен новый руководитель.

Или вот еще пример. Компания с завидной регулярностью — раз в год, после выплаты тринадцатой зарплаты, — теряла руководителя одного из ключевых подразделений. Менеджер, получив солидное вознаграждение, ни минуты не задерживался в компании. А руководство потом лихорадочно закрывало освободившуюся позицию. После того как это повторилось трижды, задумались о причинах. Беседа с руководителем ежегодно “страдающего” подразделения, отработавшим к тому моменту семь месяцев, показала, что он на грани срыва, потому что менеджер другого отдела постоянно лезет в его работу: дает ценные указания и требует, чтобы они были выполнены немедленно, критикует его действия в кулуарах и формирует у окружающих мнение, что новичок ничего не понимает в бизнесе компании. Попытки обсудить задачи смежных отделов и прийти к конструктивному плану действий регулярно терпели крах, поскольку на следующий день после достижения договоренностей “смежник” продолжал гнуть свою линию.

Чтобы решить ситуацию, руководство компании предприняло следующие шаги. Сначала поговорило по душам с руководителем “страдающего” подразделения, заверив, что результатами его работы и работы отдела оно довольно. О чем было сообщено на совещании прочим подразделениям компании.

С руководителем, превышавшим полномочия, тоже побеседовали. По ходу выяснилось, что при значительных амбициях (желает руководить не только своим отделом, но и смежным) он не стремится к профессиональному развитию. Руководителя оценили по методу “360 градусов”. Оценка оказалась негативной. Выяснилось, что у него отсутствует умение налаживать контакт и поддерживать деловое взаимодействие.

В итоге руководство сообщило незадачливому руководителю, что отрицательно оценивает его вмешательство в работу смежного подразделения и требует действовать в рамках должностных инструкций. А в число параметров оценки, на основе которых ежегодно проводилась аттестация руководителей всех уровней, был включено “взаимодействие с другими подразделениями”.

Предложенные ситуации показывают, что черными дырами, или истинными причинами уходов специалистов из компаний, становятся особенности личной мотивации, стиль управления и взаимодействия менеджеров разных уровней. Этот аспект требует тонкой настройки систем мотиваций. К сожалению, его значимость осознается далеко не всегда и, как правило, “после драки”.

Автор — консультант компании “Евроменеджмент”