Недавно я плохо расстался с замечательным, знающим, открытым новому, сильным, творческим лидером. Представьте: человек построил с нуля отличный завод, вложил огромные средства в его роботизацию, привлек талантливых инженеров, создал мощнейшие сбытовые сети, вышел на экспорт продукции. И все это в нашей агрессивной среде, с ее беспорядками и угнетением здорового предпринимательства! Неважно, что он производит. Такие люди — надежда России. Я встречал их в разных отраслях и регионах.

Только вот вышла у нас размолвка. Что же случилось?

Мы с ним немало и конструктивно сотрудничали. Но был постоянный пункт расхождений: взаимосвязь между soft и hard в управлении. Да, это почти как в электронике — есть железная часть, но ей нужно программное обеспечение. И на заводе так: работают оборудование, производство, но эта материя погружена в человеческие отношения, оргкультуру фирмы, в субкультуры цехов. Как и многие руководители с инженерным умом, да еще и советским воспитанием, он видел одно без очевидной связи с другим. Например, при готовности к большим затратам на новейшие станки он почему-то скупился на выделение опытного участка. Вы же понимаете: на высокоинновационном предприятии с постоянным обновлением изделий и технологий конструкторы нуждаются в отработке своих идей в производственных условиях. А для этого им нужны реальные рабочие, мастера, оборудование. “Пожалуйста, пусть отрабатывают на основных мощностях”. — “Но тогда им придется внедряться в поток, прерывать его, нарушая плановый процесс”. — “Ничего, пусть договариваются с линейным персоналом”. — “Смотрите, тем самым вы создаете сильные энтропики на точках соприкосновения инженеров и цеховых руководителей: они вынуждены конфликтовать между собой, а доработка новшеств затягивается. Затраты на создание опытного участка — мелочь по сравнению с разрушением морально-психологического климата, порчей организационной культуры”.

Да, мой клиент был убежден, что управлению подлежит только то, что измеряется. Он назначил конвейеру точные часы и минуты для опробования конструкторско-технологических решений. Но такие решения — тонкая сфера, и они редко укладываются в заданный режим.

На заводе осваивалась знаменитая “гемба-кайдзен” — японская система бережливого производства. Хорошее дело. Только ложится она на подготовленный грунт соответствующих оргкультуры, мотивации и доброжелательного климата. И снова вместо освоения внедрение, причем именно технологической части кайдзен: куда и в каком порядке класть инструмент, как расставлять станки и рабочих, как сокращать время на операции. Но ведь есть такие психотипы работников, которые органически не склонны к систематическому упорядочиванию работы. Кроме того, дополнительное напряжение требует мотивации людей на достижения. Им понятно, что все это даст заводу, но не понятно — чем оно обернется для них, зачем им такие изменения? Упор же на пошаговый контроль, на взыскания за отклонения приводили к имитации и уклонениям, за которыми невозможно было уследить. Были у нас с клиентом разговоры: дескать, кайдзен есть культура самосовершенствования. А такая культура возможна только от внутреннего, личностного устремления. Парадокс: “вытягивающий” принцип Toyota — вытягивать из личности инициативы и лидерство — воспринимался как универсальный.

Ничего тут нового нет. Первыми теоретиками организации были инженеры (Ф. У. Тейлор, А. Файоль). Они пытались строить предприятия как машины. Лишь после кризиса механических моделей организаций выяснилось: любое предприятие еще и человеческая общность. Эта общность спонтанно самоорганизуется, стихийно, часто бессознательно, вырабатывает встречные нормы, убеждения, ценности, с которыми управлению нельзя не считаться, которые управление склонно рассматривать как досадные помехи, шумы — их надо гасить, а то и удалять.

Мой клиент, как и многие вполне успешные руководители, все сказанное здесь знает и признает. Но на уровне заученных ценностей. А на уровне управленческих убеждений — что не hard, то вторичное и “на потом”. Я тратил немало доводов, убеждая его: те же японцы именно потому и произвели такие технологии, что сначала выработали свой soft (трудовую культуру, достижительную мотивацию, партнерские отношения в руководстве — подчинении).

Среди российских начальников принята странная позиция — “мы никого не держим”, дескать, незаменимых нет. И если кто-то недоволен, лучше не отговаривать, а то потребует чрезмерного. Иногда мой клиент эту вредную формулу употреблял на совещаниях, если не получалось убедить кого-то. И вот в очередной раз один из самых ценных руководителей в ответ подал на увольнение. Клиент был неприятно озадачен.

Тут у нас и произошел главный разговор. Я изо всех сил старался показать ему: конечно, вы сильный лидер и главный синергик на заводе, поскольку большинство инноваций идут от вас. Но вы же и главный энтропик. Ибо синергики ваши — технические, а энтропики — социальные. Вторые подрывают первые. Говорили мы много и взволнованно. Изменить его убеждения я не сумел. До сих пор жалею…