В спорных вопросах, когда в деле участвует несколько сторон с разными точками зрения, от любого менеджера требуется умение найти некий баланс. Но, к сожалению, часто бывает так, что взаимных уступок добиться не удается. Приходится выбирать, чем пожертвовать, какая сторона выйдет из ситуации победителем, а какая — проигравшей. В моей практике были разные сценарии. Искусство принятия оптимального компромиссного решения приходит только с опытом, и у меня есть несколько базовых правил и критериев, от которых я не отступаю ни при каких условиях.
Один из таких критериев — польза для бизнеса. К примеру, в нашей компании все решения о международной экспансии принимаются с учетом оценки будущей прибыли и полезности для всего бизнеса НР. Но даже если расчеты говорят о потенциальном успехе, такой, казалось бы, очевидный вопрос каждое подразделение компании рассматривает через свою лупу. Региональный отдел рад продолжить экспансию как можно быстрее, прогнозируя высокие результаты работы нового офиса и скорый возврат инвестиций. А для исполнительного комитета HP, работа которого направлена на оптимизацию операционных расходов компании во всем мире, любое повышение затрат снижает прибыль акционеров. Компромисс в этой ситуации выглядит так: менеджменту необходимо продемонстрировать план возврата инвестиций в проект, а региональная команда должна наиболее точно обдумать и просчитать все планируемые расходы и при этом быть готова аргументировать каждую статью затрат (новый офис из стекла и мрамора редко приносит быстрый возврат вложенных средств). Иногда бывает, что польза для бизнеса, лежащая в основе решения, не для всех очевидна. В этом случае стоит проявить твердость. Экс-президент HP Карли Фиорина в свое время приняла решение о покупке компании Compaq и не отступила от него, несмотря на массу критики. Против выступили некоторые представители семей Хьюлетта и Паккарда, ряд членов совета директоров и многие инвесторы, обеспокоенные потерями на направлении персональных компьютеров, которые на момент слияния несли как приобретаемая Compaq, так и сама HP. Тем не менее решение, основанное на прогнозируемой прибыльности для бизнеса, оправдало себя: покупка Compaq в итоге привела к увеличению прибыли.
Другой важный принцип — открытость коммуникаций со всеми сторонами. Это пока не совсем обычная практика для России, но она активно используется на Западе. Например, мы приходим к заказчику с презентацией и открыто заявляем, что у нас разработан внутренний бизнес-план, как наилучшим образом решить его задачи и какие направления и продукты отдел продаж планирует продвигать этому заказчику. А затем спрашиваем, насколько наше видение соответствует представлениям клиента о потребностях его бизнеса. Иногда наше видение бывает очень точным, иногда не совсем. Но самое важное, что клиент раскрывается и начинает рассказывать нам о своих ожиданиях. Поделившись мнениями и соотнеся наши ожидания, мы можем вступить в действительно плодотворное партнерство и выйти за рамки традиционного сценария общения между заказчиком и поставщиком. Такие переговоры мы в свое время провели с Альфа-банком: во время обсуждения нашего плана и последующего мозгового штурма мы нашли различные возможности для сотрудничества не только в области IT, но и во многих других сферах бизнеса. Ну и напоследок два слова о том, что может на корню убить поиск компромисса. Это задействование интуиции. Зачастую решение принимается на основе услышанной или увиденной где-то информации, на основе культурных особенностей, привычек или догадок. Неподтвержденные аргументы могут исказить реальность, поэтому все предположения должны быть проверены.
