Один начальник отдела жаловался, что его подчиненные постоянно делают ошибки:

— Когда я сталкиваюсь с тем, что человек повторяет одну и ту же ошибку в третий раз, я просто не знаю, что делать. Было время, когда я в таких случаях человека выгонял. Но новых сотрудников приходится долго вводить в курс дела, к тому же они тоже ошибаются.

Я спросил, как он думает, почему подчиненный повторяет ошибки. Вопрос вызвал недоумение:

— Откуда я знаю, что у него там делается в голове?

А между тем ошибка ошибке рознь. Мой приятель, тоже начальник, владеющий основами психологии, говорил так:

— Разговаривая с сотрудником, я прежде всего решаю для себя, имеет ли смысл с ним работать. Если создается впечатление, что человек может и хочет научиться делать дело хорошо, тогда я стараюсь войти в детали. Чтобы помочь избежать ошибок, нужно вместе понять, почему появляется та или иная неслучайная ошибка. Человеку может казаться, что то, чего от него требуют, на самом деле не так важно, и он пропускает мимо ушей указания начальства, полагая, что важно другое. Действительно, люди же часто говорят одно, а в реальной работе ценят и требуют другого. Или человек может находиться в состоянии хронической усталости. Может быть, он работает на двух работах да еще учится на вечернем отделении в институте. Это тоже нужно принимать во внимание. Или, может быть, у человека что-то случилось дома, а значит, нужно временно разгрузить его от ответственных дел. В конце концов, человек может просто не уметь выполнять именно это конкретное задание. То есть иногда у него по наитию получается (и все думают, что он это умеет), а иногда не получается, и начальство сердится. Тогда нужно проработать с ним конкретную методику, дать время ее освоить. Найдя причину ошибок, мы стараемся ее устранить, и дело налаживается.

Конечно, не каждый человек сумеет правильно отреагировать на то, что ему указывают на ошибки. И многое зависит от того, кто и как на эти ошибки указывает.

Когда норвежский композитор Эдвард Григ, закончив консерваторию в Лейпциге, приехал на родину и организовал там симфонический оркестр, он столкнулся с тем, что местные музыканты недостаточно хорошо обучены и часто не знают, как сыграть тот или иной пассаж. В те времена, да еще в Норвегии отношения были простыми: Григ вполне мог выйти из-за дирижерского пульта, спуститься в оркестр и показать музыканту, как это делается. Полувеком позже яростный Густав Малер тоже мог сойти с дирижерского помоста, но лишь для того, чтобы схватить бедолагу за шиворот и спустить с лестницы, крича, чтобы больше тот в оркестре не появлялся: другие времена, другие нравы, и гениальный Малер, в конце концов, руководил одним из лучших оркестров в Европе. Как ни странно, при всей его вспыльчивости музыканты его ценили и даже любили: к себе он был так же требователен, как к другим, и многие понимали, что другого такого дирижера нет.

— Указывая подчиненным на ошибки, — продолжал мой приятель, — руководитель должен быть вполне в теме. Если он только разводит руками и выражает недовольство, не очень понимая, что и как делается и чего стоит, сотрудникам придется самим выстраивать шкалу ценностей. Если же руководитель умеет играть на всех инструментах оркестра, тогда его ценности и приоритеты имеют шанс определять стиль работы коллектива. Если подчиненный, которому я указываю на ошибку, видит, что речь идет о деле, а не о моем личном к нему отношении, ему легче “спрятать самолюбие в карман”.

От руководства до обучения — один шаг. От обучения до воспитания — еще один. Старая поэтическая формула “слуга царю, отец солдатам” содержит в себе что-то очень существенное про хорошего начальника на любой работе.