Устранение деструктивного лидерства

Для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений», «собутыльников», «расхитителей собственности», «взяточников» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый способ — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другую должность, изменение его социальной роли за счет перераспределения функции или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение количества коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, так сказать, хирургическое вмешательство, часто невозможное без нарушения законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

Предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства, связанный с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из-за опасения работников насчет утраты своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, — такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация.

Существуют разнообразные способы компрометации. Двенадцать таких способов-советов доказательства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме рекомендаций для руководителей приводятся ниже:

1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите. Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял того, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.
3. Если подчиненный будет переспрашивать, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил.
6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания. Иногда может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
8. Если в процессе выполнения ваших указаний возникают вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как делать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не уложится. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, то можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
11. Поручайте ему выполнение работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.
12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

• ваш подчиненный засомневается в своих способностях;
• у него отпадет желание систематически влиять на других;
• он будет бояться принимать простейшие решения;
• он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов;
• он долго будет сидеть над работой, с которой другой справился бы в момент;
• вы докажете ему, что умнее его;
• он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».

Конечно, приведенные способы компрометации иллюстрируют главным образом «запрещенные приемы» поведения формального лидера, которые не следует использовать в обычных условиях. В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества.

Во-первых, это власть и связанные с ней административные права (распределение заданий, профессиональный рост работника, влияние на профессиональный и квалификационный должностной рост самого руководителя, его последователей и др.), во-вторых — различные ресурсы влияния (зарплата, премии, критика, различные санкции и т. д.), лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку вышестоящих руководителей, должностной авторитет и др.

Автор - доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.