Как определить причины потерь перспективных продавцов
Денис Ярцев
Источник: Elitarium.ru
Подавляющее число компаний «хронически» ищет продавцов. Ротация в подразделениях продаж часто наиболее высока по сравнению с другими подразделениями. Процент увольнения в первый год работы самый высокий именно у продавцов. Почему так часто требуется специалист в области коммерческого взаимодействия с клиентом? Попробуем разобраться в этом вопросе и представить алгоритм быстрого определения причин ухода перспективных продавцов из компании.
Если количественно проанализировать предложения компаний на рынке труда, то легко можно определить, что одним из наиболее востребованных специалистов является продавец как специалист по коммерческому взаимодействию с клиентами компании. Везде, где есть «спрос — предложение», есть и продавец (менеджер по продажам, по работе с клиентами, агент, коммивояжер и т.п.). Функциональные обязанности продавца зависят от специфики продаж: требования рынка к обслуживанию клиентов, стратегия продаж и продвижения, особенности организации процесса продаж, типичное клиентское поведение и ряд других аспектов. Однако, что объединяет продавцов с различными функциональными обязанностями, так это общие цели профессиональной деятельности: удовлетворение потребностей клиента в товаре или услуге, предоставляемой компанией и, как следствие, достижение количественных показателей продаж.
Подавляющее число компаний «хронически» ищет продавцов. Ротация в подразделениях продаж часто наиболее высока по сравнению с другими подразделениями. Процент увольнения в первый год работы самый высокий именно у продавцов. Но почему так часто требуется специалист в области коммерческого взаимодействия с клиентом? Попробуем разобраться в этом вопросе.
Как определить причины потерь перспективных продавцов
Ниже будет представлен алгоритм, использование которого в управленческой работе позволит наиболее быстро и с наименьшими энергозатратами определить причины ухода перспективных продавцов из компании. Важно помнить, что понятие «перспективный продавец» может иметь значительное число смысловых нюансов. Для начала необходимо как можно точнее определить профиль перспективного продавца.
Шаг 1: Оцените целесообразность. А действительно ли для компании так уж важно решить проблему ухода перспективных продавцов? Если прямые и косвенные затраты компании на набор и обучение продавцов не превышают затрат на анализ и устранение недоработок в области управления, то целесообразность практически отсутствует. Нужно помнить, что затраты на комплектование штата включают в себя: рекламу (или услуги кадровых агентств); время работы рекрутера (или руководителя); время работы бизнес-тренера (или линейного менеджера); оплата работы ошибочно отобранных кандидатов и ряд других, не менее значимых, статей. Затраты на проведение изменений в управлении продажами, нацеленные на предотвращение увольнения перспективных продавцов могут включать в себя оплату работы руководителя, повышение его квалификации по этому вопросу или привлечение внешних специалистов для решения данной проблемы.
Важно, чтобы в самом начале использования методики руководитель поразмыслил относительно экономической целесообразности действий, направленных на решение обозначенной выше проблемы: поиск и устранение причин потерь перспективного персонала в продажах. Именно на этом этапе формируется своеобразная готовность к конкретным действиям (или конкретному продуманному «бездействию»).
Шаг 2: Соберите и проанализируйте информацию. В таблице приведен примерный список вопросов, которые требуют не только ваших самостоятельных размышлений, но и мнения других сотрудников компании. При работе с данной таблицей не будет лишним побеседовать с сотрудниками подразделения продаж, обладающими различным профессиональным опытом, относящимся к различным возрастным группам и обладающим различным уровнем образования. Кроме того, особенно полезно узнать мнение по этим вопросам недавно принятых сотрудников, перспективных соискателей, отказавшихся от предложения о работе и перспективных продавцов, проработавших менее трех месяцев в компании.
Кроме того, необходимо помнить, что многие менеджеры (и не только они), склонны игнорировать информацию, противоречащую их взглядам и убеждениям и особо обращать внимание на те взгляды и мнения, которые подкрепляют их собственную позицию. Именно поэтому в процессе сбора и анализа информации необходимо уделить особое внимание тем точкам зрения, которые в полной мере или частично противоречат вашей внутренней позиции.
Таблица: Вопросы для анализа
| Область |
Аспект анализа |
Вопросы для анализа |
| Ошибки в определении требований к соискателям |
Возрастные ограничения |
Почему именно такие возрастные ограничения Вы определили?
Чем Вы рискуете, принимая на работу молодых или более взрослых сотрудников?
Чем в первую очередь могут быть полезны соискатели молодой возрастной группы?
Какие преимущества в осуществлении продаж имеют соискатели зрелой возрастной группы? |
| Опыт в продажах |
Чего Вы ожидаете от более опытного специалиста по продажам?
Чем рискует компания, нанимая на работу сотрудника, обладающего опытом продаж?
С какими, по Вашему мнению, сложностями можно столкнуться при введении в должность неопытных сотрудников?
В чем, по Вашему мнению, состоят преимущества привлечения неопытных специалистов?
В какой ситуации Вы бы не обратили внимания на опыт в продажах при отборе соискателей? |
| Уровень образования |
Как Вы думаете, какое практическое значение для продаж может иметь обозначенный Вами образовательный ценз?
Каких проблем Вы хотите избежать, выставляя именно такой образовательный ценз?
Как Вы думаете, какие преимущества может иметь соискатель, не соответствующий определенным Вами требованиям к образованию? |
| Ошибки в первые месяцы работы |
Неадекватные цели продаж |
Какими соображениями или данными Вы руководствовались, определяя именно такие цели продаж?
Как Вы думаете, почему данные цели являются реально достижимыми?
Что Вы сделали для того, чтобы новичком эти цели были определены как реально достижимые и требующие очевидных усилий? |
| Отсутствие успеха на старте |
Как Вы думаете, почему так важно быть успешным именно в первые недели работы в продажах?
Какие Ваши управленческие действия в отношении новичков могут приводить к снижению их успешности на старте продаж?
Что Вы делаете для того, чтобы новичок в первые недели работы получил положительное подкрепление собственных усилий в виде реальных результатов продаж? |
| Длительное вводное обучение |
Как Вы думаете, в какой части осуществляемое вводное обучение способствует успешному старту продаж у новичка, а в какой нет?
В какой мере получаемые в процессе вводного обучения знания и умения необходимы для старта продаж именно в том объеме, в котором они преподаются? |
| Принципиальные ошибки в управлении |
Невнимательность руководителя к успеху |
Четко определите, насколько часто и каким образом Вы анализируете деятельность успешных продавцов в Вашем подразделении продаж?
С какими проблемами сталкиваются успешные и/или перспективные продавцы?
Какие совместные действия Вы предпринимали с успешными и/или перспективными продавцами для того, чтобы решить имеющиеся у них текущие проблемы продаж?
Как Вы думаете, насколько перспективной для руководителя является концентрация внимания на «отстающих» и средних продавцах? |
| Завышенные ожидания |
Как Вы думаете, насколько положительно влияет повышение целей продаж в отношении перспективных продавцов? В каких случаях оно не может быть эффективным?
Что Вы делаете, чтобы обеспечить перспективного продавца ресурсами (знаниями, навыками, информацией и т.п.), необходимыми для достижения все возрастающих целей продаж?
Как Вы можете корректировать деятельность перспективного продавца для того, чтобы он продавал больше с меньшими энергозатратами? |
| Игнорирование проблемы мотивации |
Каким образом Вы определяете изменения в мотивации перспективных продавцов?
Какие, по вашему мнению, действия можно предпринять для того, чтобы своевременно определить и остановить снижение мотивации перспективных продавцов?
Какими материальными и иными средствами Вы располагаете для сохранения и повышения мотивации перспективных продавцов? |
Шаг 3: Сделайте выводы и спланируйте действия. После того, как необходимый объем информации будет собран, задача руководителя сводится к тому, чтобы четко сформулировать ключевые проблемы и конкретные ошибки. Кроме того, на данном этапе необходимо определить приоритетность решения этих проблем и, главное, четко спланировать действия по их устранению.
Если, например, для корректировки возрастных ограничений при приеме на работу в должности продавца достаточно внести изменения в рекламное объявление и сценарий проведения собеседования, то для решения такой проблемы, как «невнимательность руководителя к успеху» потребуется больше усилий. Например, необходимо будет совместно с перспективным и/или успешным продавцом регулярно анализировать часто встречаемые или специфические проблемы продаж и также совместно определять варианты решения этих проблем.
Если руководитель оценил, насколько важно анализировать деятельность (и ее результаты) перспективных и успешных продавцов, проведение подобного рода аудитов должно стать регулярным.
Резюме
Руководителю достаточно сделать три логических шага для того, чтобы в полной мере или частично решить вопросы кадровых потерь в подразделении продаж. Для этого необходимо:
- оценить целесообразность определения причин кадровых потерь;
- собрать необходимую информацию на основе предлагаемых аспектов: «ошибки в определении требований к соискателям», «ошибки в первые месяцы работы» и «принципиальные ошибки в управлении».
- сформулировать конкретные задачи и спланировать управленческие действия на основе определенных руководителем приоритетов.
Автор - кандидат психологических наук, бизнес-тренер с семилетним опытом, исполнительный директор торговой компании в сфере безопасности.
|
