По сути, люди меняют работу только по двум причинам: или потому, что не согласны с положением вещей внутри компании, или им поступило интересное предложение. В большинстве случаев присутствуют оба мотива. В гонке за выгодными контрактами рынок зарплат управленцев с каждым годом все больше разогревается. И кажется, нет возможности остановить прогрессию до тех пор, пока не произойдет насыщение рынка. Но, прежде чем предлагать менеджеру фиксированную часть, в разы превосходящую его сегодняшнюю компенсацию, стоит подумать, что кроме удовлетворения все возрастающих материальных потребностей станет для профессионала основой выбора.

Мы у себя в компании хорошо понимаем: деньги — нестабильный мотиватор. И мы не меньше наших клиентов заинтересованы, чтобы стимулом к эффективной работе стало не только получение суммы с пятью-шестью нулями, но и профессиональный вызов. Просто потому, что одни только деньги не гарантируют лояльности, а значит, перспектива доведения проекта до конца и выполнение задач, которые перед управленцем поставлены, оказываются под угрозой. Анализируя альтернативы, мы выделили три наиболее значимых фактора мотивации топ-менеджеров к переходу в другую компанию (кроме материальной составляющей).

Профессиональный и карьерный рост — наиболее распространенная причина смены работодателя. Но чем выше управленец на иерархической лестнице, тем меньше у него возможностей двигаться вперед. В силу особенностей нашего рынка большинство топов — это молодые, амбициозные люди, для которых профессиональный вызов — важный стимул эффективности. Своевременная оценка мотивации позволяет использовать профессиональное “насыщение” менеджера как начало его возможной ротации или перехода на новый проект.

Для управленца много значат конкретные задачи, которые ему предстоит решать, заняв предлагаемую должность. Одних привлекает расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, других — развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Когда отказ менеджера от рассмотрения проектов на стороне продиктован необходимостью доведения проекта до конца, это подтверждает его профессионализм. Мотивируя управленца, надо не просто ставить задачи, которые тот должен исполнить, а вовлекать его в их разработку. Причастность к процессу — один из главных мотиваторов для руководителей.

Многие нынешние профессионалы утверждают, что им не интересно операционное управление. Их привлекают долгосрочные перспективы, амбициозные планы. Возможность участия в разработке и имплементации стратегии, вхождение в совет директоров становятся наиболее распространенным мотиватором для сформировавшихся профессионалов. Но весьма опасным. К стратегическим амбициям топ-менеджеров надо относиться аккуратно просто потому, что не все задекларированные возможности могут быть выполнены.

Подчеркиваю: мы не говорим, что деньги не важны. Адекватная оплата труда — это база эффективной работы. Но мотивация топ-менеджеров всякий раз индивидуальна. Исследовать ее можно в процессе переговоров, ассесмента, оценки потенциала менеджера. Надежность, признание, власть и влияние, продвижение, новизна, независимость, возможность совершенствоваться и приобретать новые знания — все это мотиваторы, значимость которых в системе мер может быть выше финансовой составляющей. Понимая, что на самом деле движет менеджером, можно его не просто “перекупить”, а привлечь в компанию, получив некоторую уверенность, что он приложит реальные усилия к решению поставленных задач и не уйдет, как только кто-то посулит больше.