Вылезти из панциря “робота”

Всех менеджеров, на мой взгляд, можно разделить на две категории: “предприниматели” и “роботы”. При равных полномочиях по принятию решений первые действуют свободно, имея возможность подумать над неординарными вариантами и перспективами компании, вторые закованы в цепи рутины: постоянные звонки, встречи, горы бумаг, которые нужно просмотреть

Когда шесть лет назад я занял пост гендиректора “Кофе Хауз”, компании предстояло сделать огромный рывок в короткие сроки — увеличить число кофеен с 5 до 50 (сейчас их 145 плюс 19 ресторанов). Команда тогда еще полностью не сформировалась, ритм работы был бешеный. Я понял, что если не перейду на какой-то новый ритм, то сорвусь. Постепенно я стал так планировать рабочий график, чтобы на рутинные вопросы уходило не более четырех часов в день. Час на бумажную волокиту (подписывание договоров, выборочную проверку документов) и три часа на общение с сотрудниками и совещания (это, по моему опыту, оптимальная пропорция, достаточная для контроля текущей ситуации и позволяющая полноценно заниматься стратегическими вопросами). В целом я работаю в офисе не более шести часов в день, а дважды в неделю не бываю там принципиально ради психологической разгрузки. Я специально назначаю деловые встречи в чужих кофейнях, что дает возможность заодно посмотреть, как работают конкуренты. Для подчиненных же я всегда остаюсь доступен по мобильной связи, так что в мое отсутствие компания не живет какой-то своей жизнью.

Многие руководители увязают в рутине, потому что все делают сами, не делегируя полномочия. У меня поначалу тоже так было: хотелось все держать под контролем. Но с Нового года я предоставил возможность руководителям направлений (конечно, сперва я отслеживал, справляется ли человек со своими обязанностями или нет) решать все оперативные вопросы самостоятельно, вплоть до контроля финансовых потоков (выручки, оплаты договоров, подрядов и т. д.). А я избавился от работы, в которой моего личного участия, по сути, не требовалось, за исключением регулярного контроля качества сервиса в кофейнях (разумеется, это обязанности управляющих, но я считаю, что должен также в этом участвовать, чтобы “держать тонус”). Единственное, что я никому не делегирую, — проверку финансовых отчетов: еженедельных, ежемесячных, квартальных и годовых. Каждый день объезжаю до трех кофеен, беру отчеты, сажусь за столик с чашечкой ристретто и часа два-три изучаю показатели сети.

Человек, измотанный рутиной, не воспринимает новых идей. Так некогда было и со мной: предложения сотрудников вызывали внутреннее отторжение, потому что не хватало времени их обдумать. С “роботами” сложно обсуждать даже текущие рабочие вопросы. У нас был случай, когда один из руководителей настолько завяз в текучке, что вообще перестал меня понимать. Наше общение напоминало разговор умалишенных: я ему одно, а он мне другое. Тогда я спровоцировал небольшой конфликт, что вернуло его в реальность. Он потом благодарил меня за то, что я помог ему выбраться из “болота”. Когда в своих менеджерах я начинаю узнавать себя шестилетней давности, то стараюсь дать им совет, как можно избавиться от рутины. Некоторых даже заставляю переключаться:такой-то вопрос ты должен передать своему подчиненному, зачем тебе каждый день этим заниматься? Повысь еще одного человека, передай ему полномочия. Разумеется, рутина никуда не исчезает, она остается чьей-то обязанностью. Но бизнес есть бизнес — кто-то должен заниматься и этим. Просто распределение рутины по уровням управления должно быть обоснованным.

Автор - президент холдинга “Кофе Хауз”