Как делать бизнес на расстоянии
Анатолий Гавердовский
Источник: http://www.ruptur-russia.ru
Региональные офисы, представители и представительства — географическая разбросанность давно стала бизнес-стратегией. Вы либо осваиваете местные рынки, либо пользуетесь местными ресурсами. Если не касаться вопроса инвестиций (деньги или находятся, или нет), то наиболее острой проблемой в построении такого бизнеса можно назвать коммуникативную.
И ведущий фактор здесь — психологический. Он проявляется в том, что, если я вижу человека на рабочем месте, возникает ощущение, что я им управляю. Не вижу — значит, не управляю. Ощущение близости и неформальное общение позволяют быстрее и эффективнее решать задачи. Людям проще договориться, если они сидят друг против друга. Совсем другое дело, когда между ними километры.
Максимально сгладить расстояния позволяют регулярный менеджмент и средства коммуникации, наиболее приближенные к “живым”. Большая ошибка — общаться только по электронной почте. “Электронка” не позволяет понять реальную реакцию на поставленные задачи и вопросы, проверить добросовестность ответов и вообще адекватно воспринимать собеседника. При личном общении, когда вы видите реакцию собеседника, конфликтные ситуации сходят на нет, при общении по электронной почте, наоборот, накаляются. Регулярные коммуникации лучше всего наладить с помощью видео- или хотя бы телефонных конференций. У нас в EPAM Systems переговорные комнаты всех офисов оборудованы видео- и конференц-связью, чтобы распределенная команда могла собраться и обсудить все, что нужно. Оперативные вопросы можно решать с помощью средств instant messaging: ICQ, MSN, Skype и т. д. Наконец, организации рабочего процесса в целом хорошо помогают корпоративные коллаборативные порталы. В нашей компании, например, существует собственный проектный портал — Project Management Center, который позволяет видеть, кто над какими задачами работает, с какой загрузкой, нас колько успешно и с какими затратами. Разумеется, ни одна система не заменит регулярного личного общения. В ЕРАМ расходы на командировки — в числе самых высокозатратных статей. Но мы считаем, что это себя оправдывает. При управлении удаленными командами обязательно нужно проводить регулярные заочные планерки и совещания, чтобы люди чувствовали, что про них не забыли. К сожалению, основное препятствие на пути внедрения регулярного менеджмента, неотъемлемой частью которого является контроль, — это собственные сотрудники. Людям может казаться, что за ними следят. Поэтому помимо создания системы контроля нужно еще заставить сотрудников следовать заложенным в ней правилам: вести учет времени, составлять планы-графики, заполнять отчеты и т. д. Мы не мониторим рабочие места, но у нас каждый человек заполняет time sheet, то есть фиксирует задачи, над которыми работает, и время, которое на них потратил. У нас принята матричная проектная модель: у каждого проекта есть свой менеджер, работу которого контролирует менеджер департамента. Проектная группа фактически является самоуправляющейся единицей со своей мотивационной программой, настраивающей людей на достижение максимально эффективного результата.
Построение системы работы в удаленном режиме помимо решения конкретных бизнес-задач приносит пользу всей компании, так как формализуются и описываются многие процессы. Тот же Project Management Center стал для нас не только инструментом контроля за удаленной командой, но и своего рода учетной управленческой системой. Вообще, если верить Тому де Марко и его книге Peopleware, во всех случаях, когда люди не сидят в одной комнате (например, размещаются на разных этажах), мы имеем дело с работой в удаленных командах. Разбросанность — это неизбежность, в какие бы стороны компания ни развивалась. В этом нет ничего опасного, просто надо организовать коммуникативный процесс и выстроить систему регулярного менеджмента.
Автор - старший вице-президент EPAM Systems
|
