Крупный российский бизнес обратил внимание на дефицит лидеров. Чтобы решить проблему, менеджеров среднего звена отправляют за парты. Кто-то проводит специальные конференции, кто-то нанимает тренинговые компании. Но и организаторы программ развития лидерских качеств, и профессора непреклонны: разовыми мероприятиями тут не обойтись.
Менеджмент не может быть эффективным без лидерского потенциала, говорит Тахир Базаров, профессор психологии МГУ. В России не хватает даже просто квалифицированных менеджеров, считает Евгения Овасапян, директор программ Executive education Московской школы управления “Сколково”. Что уж говорить о тех, кто способен повести за собой, придумать новые направления в бизнесе и, главное, видеть широкую картину мира, отмечает она.
Глубоко личное
В компании “Вымпелком” лидерству учат участников так называемого кадрового резерва: специально отобранных специалистов, готовых в случае необходимости занять ключевые должности. Всего таких “резервистов” в компании чуть больше 200 человек, рассказывает Людмила Голуб, начальник отдела по управлению кадровым резервом “Вымпелкома”.
Именно их в середине апреля собрали на конференцию “Лидерство на яркой стороне”. Два дня ее участники из разных регионов страны, в общей сложности около 100 человек, слушали выступления знаменитостей, работали в мастер-классах с коллегами, тренерами и профессорами.
“Мы хотели продемонстрировать участникам максимально широкий спектр взглядов на лидерство, — говорит Наталья Артемьева, начальник отдела развития управленческих компетенций "Билайн университета". — Еще нам хотелось, чтобы участники вышли с конференции с вопросами, а не с готовыми ответами”. Поделиться взглядами на природу лидерства “Вымпелком” пригласил Игоря Лутца, креативного директора рекламного агентства “BBDO Москва”, а также режиссера и продюсера, звезду балета Андриса Лиепу и политика Ирину Хакамаду. Каждый из них рассказывал о собственном пути к успеху. “Но на самом деле и Лутц, и Лиепа, и Хакамада говорили об одном и том же: и карьера, и успех — это твое личное дело. Хочешь быть успешным, надо брать ответственность на себя”, — говорит Голуб.
“Мы не хотим быть похожими на бюрократическую организацию, цели которой расписаны на много лет вперед. Нам нужно двигаться — и двигаться быстро, — полагает Артемьева. — Мы даже мыслим быстрее, чем любой провайдер учебных программ”. Например, эта конференция была организована за 10-12 дней, для тренинговых компаний подготовка программы с нуля в такие сроки вряд ли возможна, говорит она.
Внутренним спонсором развития лидерских качеств сотрудников выступает правление компании, рассказала Артемьева. Топ-менеджеры не устают напоминать сотрудникам о необходимости обучения и не жалеют средств.
В “Вымпелкоме” понимают, что с завершением конференции обучение не заканчивается. Каждый ее участник должен был оценить собственные сильные и слабые стороны и составить план дальнейших действий. Теперь они должны обсудить этот план с непосредственными руководителями.
Два дня, проведенные “за партой”, участники конференции не считают потраченными зря. “За день до конференции у меня был серьезный разговор с руководителем, — рассказал один из них. — Если бы конференция прошла за день до разговора, я бы построил его совсем по-другому. А если бы за неделю, то разговор, скорее всего, вообще бы не произошел”.
Обычная работа
В МТС уверены, что развивать лидерские качества сотрудников нужно не разовыми мероприятиями, а повседневной работой с людьми. И это убеждение возникло не на пустом месте. Прообраз программы, принятой в МТС, уже больше трех лет применяется в страховой компании “Росно”, где трудились и президент МТС Леонид Меламед, и вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам Сергей Никонов. В “Росно” лидерством стали заниматься по инициативе иностранного акционера, немецкой страховой группы Allianz, рассказал Никонов. “Мы выделили и описали пять ключевых лидерских компетенций: системность, клиентоориентированность, профессионализм, результативность, корпоративность. Сотрудникам МТС было предложено оценить себя, свои подразделения и коллег по каждой из них”, — отмечает он. Например, cамый низкий балл компания в целом получила по компетенции “системность”. Но посмотрите, в какое время делали этот замер, указывает Никонов. Людей переводили из одного отдела в другой, многие не до конца понимали, что происходит. Наивысшей была оценка по критерию “клиентоориентированность”. “Вы не поверите, — говорит Никонов. — Финансовые результаты подразделений были сопоставимы с оценками, которые были получены по интегральному показателю лидерских компетенций”.
Дело не в харизме
В стремлении научить сотрудников брать на себя ответственность МТС и “Вымпелком” не одиноки. В конце марта стартовал цикл открытых программ Московской школы управления “Сколково”, практически целиком посвященный лидерству. На первой встрече участников — менеджеров “Вимм-Билль-Данна”, ТНК-BP, “Тройки Диалог”, ФСК РАО ЕЭС и дистрибуторской компании “Градиент” выступал профессор Пьер Каас, декан Берлинской школы творческого лидерства (Berlin School of creative leadership).
В апреле в компании “Вимм-Билль-Данн” прошел первый этап программы Leadership Course, рассказала Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом “Вимм-Билль-Данна”. Менеджеры компании учились личной эффективности. Программа была одобрена еще в прошлом году после процедуры оценки топ-менеджеров, когда стало понятно, каких навыков им не хватает и какие надо развивать. Развитие лидерских навыков — никакая не мода, а насущная необходимость и хорошие российские компании занимаются подобными вещами давным-давно, говорит Елисеева.
Учить менеджеров лидерству постоянно приходится и профессору МГУ Тахиру Базарову. Беда в том, что в России лидерство слишком часто сводят к харизматичности, и это большая ошибка, говорит он. Харизматиком надо родиться. К тому же харизматичность нужна далеко не всем и не всегда. Более того, она может мешать. Зачем это вам, не раз спрашивал своих подопечных Базаров. Вы хотите уйти из компании? Качества, которые вы хотите приобрести, хороши для “жениха”, а не для “мужа”. А менеджер — в большей степени “муж”. Его главная задача — эффективность. Очаровывать подчиненных каждый день нет никакой необходимости, если вы думаете о конкретном результате. Может быть, все дело в том, что люди добились уверенности и им стало скучно стабильно функционировать, заключает Базаров.
