“Качество подготовки молодых специалистов для производственных отраслей становится все большей проблемой”, — говорит старший партнер консалтинговой компании “Экопси” Павел Безручко. Хотя, как рассказывает руководитель департамента “Нефть и газ” хедхантинговой компании Cornerstone Владислав Быханов, практически все нефтяные гиганты сотрудничают с профильными вузами в рамках совместных научно-исследовательских проектов, организуют практику для студентов, создают специализированные кафедры, закупают необходимое оборудование и выплачивают талантливым студентам стипендии.

Например, “Лукойл”, по словам пресс-секретаря компании Владимира Семакова, выплачивает именные стипендии студентам (от 1000 до 1500 руб.) и поддерживает грантами молодых преподавателей — иначе они уходят в бизнес и готовить смену становится просто некому. В “Лукойле” разрабатывают и долгосрочную программу, по которой вузы смогут готовить специалистов для компании. “Она включает в себя не только перечень специальностей, но и описание ключевых компетенций, которыми должны владеть будущие сотрудники, — говорит Семаков. — Сейчас выпускников вузов приходится доучивать на производстве”.

Адаптацией выпускников к потребностям российской нефтяной отрасли занимаются и в Центре профессиональной переподготовки специалистов нефтегазового дела — совместном проекте Томского политехнического университета и шотландского университета Heriot-Watt. “Мы отбираем из выпускников интересных специалистов, предлагаем их компаниям, а они спонсируют переподготовку”, — говорит заместитель директора центра Андрей Дмитриев. Стоимость переподготовки одного “кадра” в центре колеблется от $23 000 до $30 000 в год, компании оплачивают и проживание студентов, и стипендию. За год через центр проходит около 70 студентов, и это, по словам Дмитриева, предел возможностей.

Расти на месте

К услугам томского центра прибегают в российском отделении концерна Shell — несмотря на наличие собственных обучающих курсов и тренингов. “Там дают базовую подготовку, которая позволяет выпускникам разговаривать со старшими коллегами на одном языке, — говорит руководитель группы по привлечению и подбору персонала концерна Андрей Чепурнов, — но в Shell есть свои инструменты и технологии, и их молодым специалистам приходится изучать уже в компании”. “Для приобретения необходимого опыта молодым специалистам требуется не менее 3-5 лет”, — говорит начальник управления информации и региональных связей ОАО “НГК “Славнефть” Мария Гриднева.

Именно на такой срок в большинстве компаний рассчитаны программы адаптации и обучения молодых специалистов, такие как программа Develop в концерне Shell или “Три горизонта” в ТНК-BP. За этот срок нефтяные компании рассчитывают полностью адаптировать новобранцев, обучить работе с необходимыми инструментами и выявить перспективных.

На основном добывающем предприятии компании “Славнефть” — “Славнефть-Мегионнефтегазе”, по словам Гридневой, адаптация и изучение технологий работы занимает первые шесть месяцев с момента трудоустройства, в ТНК-BP на это отводят год. Уже спустя такой короткий срок лучшим удается продвинуться по служебной лестнице: в “Славнефть-Мегионнефтегазе” из прошедших стажировку в 2006 г. (их было около сотни) 10% были переведены на линейные руководящие должности, а почти половина — просто на вышестоящие.

Сравнительно быстро удалось продвинуться по службе и ведущему специалисту отдела перспективного развития инфраструктуры ОАО “Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие” (ТНК-BP) Андрею Шавкуну. Он начал карьеру в ТНК-BP в 2005 г. простым оператором на промысле, это место ему удалось получить благодаря связям его преподавателей — работают остатки советской системы распределения. Через три месяца Шавкун получил первое повышение, а еще через девять, после стажировки и победы на научно-практической конференции молодых специалистов, стал инженером отдела перспективного развития инфраструктуры. “Эта работа, — говорит Шавкун, — идеально соответствует моему образованию и опыту, у меня ведь красный диплом Томского политехнического университета, а работать оператором я мог бы и после трехмесячных курсов”. Но о времени, проведенном на промысле, Шавкун не жалеет: “Работа там помогает понять технологию и завоевать уважение коллег”.

Трехлетней выдержки

В том, что карьера Шавкуна начиналась с низших позиций, нет ничего удивительного — в отрасли это принято с давних времен. “В этих компаниях карьера похожа на армейскую, — говорит Владислав Быханов, — чтобы дослужиться до нефтяного генерала, нужно пройти все уровни. Рост зарабатывается не только усердием, но и временем, надо получить опыт во многих направлениях”. Однако следствием такой традиции становится демографический перекос. По сведениям директора Института проблем развития кадрового потенциала топливно-энергетического комплекса Виктора Мартынова, не больше 20% всех занятых в отрасли — младше 30 лет. “В среднем у отрасли возраст зрелый, и с выходом на пенсию многих сотрудников компании столкнутся с проблемами”, — соглашается директор департамента корпоративного обучения и развития ТНК-ВР Марина Пахомкина.

Программа профессионального и личностного развития “Три горизонта” в ТНК-BP тоже не ускоряет карьерного роста молодых специалистов. С ее помощью, замечает Пахомкина, компания предъявляет к новичкам еще более жесткие, чем раньше, требования, соответствующие современным условиям и технологиям ведения бизнеса в компании. В первый год задачей программы становится интеграция нового сотрудника в компанию. С помощью тренингов, наставников и других инструментов на втором “горизонте” развиваются его профессиональные навыки. На третьем “горизонте” оцениваются перспективы дальнейшего роста молодого специалиста в компании. С каждым молодым специалистом заключается контракт, который, по словам Пахомкиной, является своеобразным продолжением институтской зачетки — в нем пошагово прописаны действия компании и сотрудника, направленные на развитие его потенциала, с его помощью фиксируются и достижения. Тем не менее, подчеркивают в ТНК-BP, прежде чем претендовать на руководящие должности, сотрудник должен отработать в компании не три и не пять лет, а 10. Цель же программы — выявить в новобранце его возможности, будь то потенциал лидера, инженера или технического специалиста.

Не собирать сливки

С точки зрения директора Ancor Energy Services Константина Борисова, основное препятствие в реализации подобных программ — косность региональных руководителей: “В Москве могут разработать хорошие механизмы, но как их вложить в голову директора в Иркутске, который последние лет 40 работал по-другому?” В ТНК постарались преодолеть это препятствие, говорит Безручко, принимавший участие в проекте в качестве консультанта: “Концепция программы была создана в ходе встреч с руководителями региональных предприятий и кадровых служб ТНК-ВР, и благодаря этому ее внедрение в компании идет хорошо”.

“Раньше работа с молодыми специалистами на предприятии велась практически так же, — говорит HR-директор Рязанской нефтеперерабатывающей компании (ТНК-BP) Олег Алмазов, — но не было того качества обучения”. А на Нижневартовском нефтегазодобывающем предприятии, рассказывает заместитель генерального директора по персоналу Татьяна Куприянова, программу еще и дополнили командообразующим тренингом для каждой новой группы выпускников и комиссией по оценке работы молодых специалистов и их наставников.

По мнению Андрея Шавкуна, программа ТНК-BP построена так, что люди с разным характером могут продвигаться вперед. Он, например, использовал возможности программы в своих интересах: участие в конференции, благодаря которой он получил повышение, не было обязательным.

“Мы хотим, чтобы в компании работали лучшие специалисты, — говорит Пахомкина, — но не пытаемся сразу собрать сливки. Все сотрудники, прошедшие программу, должны в результате соответствовать определенному стандарту квалификаций, а лучшие покажут себя сами”.