В 2007 г. исследование Management Tools and Trends международной консалтинговой компании Bain & Company проводилось 11-й раз за последние 14 лет. На этот раз в опросах приняли участие 1200 руководителей высшего звена, а всего за время исследований — 8504 респондента более чем из 70 стран. Каждый респондент получил брошюру с кратким описанием 25 самых значимых, на взгляд консультантов Bain, инструментов менеджмента. После этого руководителям было предложено оценить применимость, полезность и эффективность каждого из них.

увеличить

Примерно раз в год консультанты из Bain обращаются к гендиректорам крупных международных компаний с простым вопросом: “Какие инструменты управления вы используете и что из этого получается?” Анализ собранной информации позволяет сделать важные выводы об арсенале современного руководителя, а также о различиях в подходах менеджеров из разных отраслей и стран. Так, например, очередное исследование Management Tools and Trends 2007 показало, что крупные организации пользуются большим количеством инструментов, чем мелкие и средние, западные руководители — большим, чем представители развивающихся рынков. Но вот десятка лучших инструментов практически не зависит от региона.

Ничего для себя неожиданного российские менеджеры в этом списке не нашли. Это стандартный набор инструментов менеджера, другое дело, что всеми ими нужно уметь пользоваться, комментирует президент МТС Леонид Меламед. У него все десять обычно под рукой. “За последние полгода восемью из десяти точно пришлось воспользоваться”, — говорит он.

А вот сравнивать полезность разных инструментов он отказался. “Все десять — важны. У каждого инструмента определенный круг задач. Я бы не стал расставлять приоритеты. Как определить, что важнее: молоток или отвертка?” — говорит Меламед.

Сила плана

“Если бы вы попросили меня назвать десять лучших лекарств, я бы уточнил, от какой болезни”, — вторит ему Ханнес Чопра, гендиректор страховой компании “Росно”. В его компании применение находится всем десяти перечисленным инструментам менеджмента, и не только им.

Вот как, например, в “Росно” организовано стратегическое планирование. Летом в компанию приезжают представители контролирующего акционера, международной страховой компании Allianz, и проводится структурированная дискуссия, называемая “Стратегический диалог”. Руководители компании, представители акционера и сотрудники имеют возможность обменяться мнениями о работе компании, ее целях, достигнутых показателях. Результатом этой сессии становится программа развития компании на год.

Затем практика вносит в программу коррективы, и осенью проходит еще одна сессия — “Диалог планирования”. Программа превращается в систему конкретных планов. Эти процедуры оказались настолько полезны, что были внедрены на региональном уровне и в дочерних компаниях “Росно” уже три года назад, говорит Чопра.

В компании “Центральный телеграф” всерьез используют все инструменты из списка, за исключением, может быть, сценарного планирования и управления знаниями, рассказывает замгендиректора по персоналу и оргразвитию Рустам Валишев. Лучше всего себя зарекомендовало стратегическое планирование. “Не зря консультанты из Bain & Company поставили его на первое место”, — говорит Валишев. В “Центральном телеграфе” действует специальный комитет по стратегии, в который входят топ-менеджеры компании и руководители ключевых подразделений. Комитет собирается по мере необходимости. Но в начале года, в период определения стратегических планов, он проводит от 10 до 20 сессий. Каждое заседание — это актуализация одной из стратегий: маркетинговой, продуктовой, какой-либо из функциональных, рассказывает Валишев.

Тем, кто всегда прав

Не обходятся руководители российских компаний и без инструментов работы с клиентами. “Мы отслеживаем каждый контакт с каждым нашим клиентом”, — говорит Чопра из “Росно”. Страховщики рассчитывают показатель Net Promoter Score и внимательно следят за его динамикой. “Выясняем, сколько клиентов будут рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым, сколько сохранят нейтральность и сколько могут негативно отозваться о нашей работе”, — поясняет он.

И в “Центральном телеграфе” на втором месте по полезности — инструменты работы с клиентами. Без систем CRM невозможна работа современного оператора связи, говорит Валишев. А сегментация позволяет не забывать о приоритетах. В “Центральном телеграфе” выделили три сегмента потребителей и для каждого из них определили стратегические и тактические цели. Например, в сегменте корпоративных клиентов “Центральный телеграф” не считает зазорным “идти в кильватере” у конкурентов и предлагать только проверенные временем решения. На рынке частных клиентов, наоборот, компания ставит перед собой задачу технологического и продуктового лидерства. Поэтому первой на московском рынке смогла предложить услугу Triple Play (телефон, доступ в Интернет и цифровое телевидение на основе канала широкополосной связи), говорит Валишев.

Не числом, а умением

Дело вовсе не в количестве управленческих инструментов, отмечает Чопра из “Росно”. Главное, чтобы менеджеры среднего звена понимали, зачем они нужны. И не надо забывать о мотивации. Если менеджер среднего звена не понимает, как применение инструмента скажется на его благополучии, он не будет его использовать, говорит Чопра.

Из инструментов, не вошедших в десятку Bain, Чопра назвал программу OPEX (Operational Exelence) — адаптацию распространенной на Западе методики “Шесть сигм”.

“Мы постоянно оцениваем все наши бизнес-процессы: насколько они целесообразны и эффективны с точки зрения наших клиентов, — рассказывает Чопра. — И последовательно устраняем все источники неэффективности”.

Ни в коем случае нельзя упускать из виду, что в бизнесе работают не инструменты, а люди, говорит Валишев. “А в списке Bain к работе с людьми относятся лишь ключевые компетенции. Почему в нем нет инструментов формирования корпоративной культуры, управления по целям, образовательных программ, выработки знаний, навыков, стандартов поведения и обслуживания?” — недоумевает он.

Специалисты по поиску менеджеров высшего звена в своей работе оценивают степень владения основными инструментами менеджмента. “Но мы стараемся отделять мух от котлет, — говорит Сергей Воробьев, управляющий партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. — Если раньше в Ward Howell оценивали руководителей отдельно по отраслевым и функциональным навыкам и отдельно — по человеческим характеристикам, то теперь возвращаются к синтетической оценке по компетенциям. Работать так сложнее, но, на взгляд Воробьева, правильнее. Ведь, например, компетенция “умение работать под давлением” в ежедневной газете значит одно, а в рекрутинговой компании — совсем другое. Или умение собрать команду в вертикальных жестко контролируемых структурах значит совсем не то же самое, что в демократичных компаниях, говорит Воробьев.

Принципы и подходы к управлению всюду одинаковы, отличаются лишь приоритеты и последовательность внедрения, говорит Александр Горин, гендиректор московского офиса консалтинговой компании Accenture, которому удалось поработать и в России, и в Западной и Восточной Европе. Но западного опыта недостаточно, чтобы быть успешным в России, надо еще и чисто российские шишки набить. Ведь здесь часто даже самые лучшие методики и подходы остаются на бумаге. Поэтому главное правило менеджмента в России, по версии Горина, должно звучать так: знать то, как внедрять, гораздо важнее, чем то, что внедрять.