Берегитесь консультанта

Кэрол Шапиро был совершенно необходим заместитель в Family Justice, процветающей нью-йоркской некоммерческой организации, которую она основала и которой с энтузиазмом управляла. Ей очень понравилась одна из кандидаток, потому что, по ее мнению, “она обладала потрясающей энергией”. Однако Шапиро эту кандидатку не выбрала.Почему, спросите вы?

Воплощенное беспокойство

Это одно из новомодных веяний при приеме на работу. Вы произвели впечатление на рекрутера, вежливо поговорили с секретарем в приемной и нашли общий язык с сотрудником кадровой службы. А теперь еще должны пройти собеседование с консультантом вашего возможного начальника. Растущая популярность такого дополнительного отбора связана с тем, что в компаниях все чаще появляются консультанты, в функции которых входит задача помогать руководству устранять высокую текучесть кадров среди новых сотрудников.

Консультанты могут предложить “объективный взгляд на кандидата, а также определить, насколько он потенциально подходит на должность”, говорит Бен Даттнер, организационный психолог из Нью-Йорка. Он проводит собеседования с кандидатами для четырех руководителей и полагает, что еще одно собеседование может быть полезно кандидату. “Потому что консультант может рассказать, каково ему будет работать с новым начальником”, — поясняет Мэрилин Макловиц, нью-йоркский рекрутер, работавшая по запросу Шапиро.

Многие кандидаты нервничают перед встречей с таким консультантом. История Family Justice поможет сориентироваться тем, кому подобная встреча еще предстоит, и извлечь пользу из слов консультанта.

Узнать начальника

Одиннадцать лет назад Шапиро основала свою организацию, главная задача которой заключалась в оказании юридической и психологической помощи представителям семейного бизнеса. В Family Justice, предлагающей обучение и техническую помощь по всей стране, работает 33 человека.

Прошлой весной основательница организации обратилась к Кэтлин Пог Уайт, консультанту по управлению и лидерству, за помощью в связи с быстрым расширением, проблемой с кадрами и трудностями в делегировании полномочий. “Я не справлялась, признаки кризиса были налицо”, — вспоминает Шапиро.

Уайт говорит, что она предложила президенту Family Justice, кроме прочего, больше сотрудничать с помощниками. “Это очень трудно — выпускать из рук власть”, — признается Шапиро.

Шапиро попросила консультанта побеседовать с кандидатом на должность ее заместителя, потому что Уайт хорошо понимала и отношение Шапиро к работе, и то, как важно ей было подобрать подходящего человека.

Узнать претендента

Оказаться “подходящим человеком” было важно и для Эклинд. Она предложила свою кандидатуру Family Justice вскоре после того, как начала работать на должности, которая “оказалась совсем не тем, чего она ожидала”.

Предстоящая беседа с Уайт не пугала Элизабет Эклинд. Забегая вперед, скажем, что консультант помогала ей и после того, как Эклинд впервые в жизни стала операционным директором.

Уайт довольно быстро поняла, что Эклинд на должность подходит. Еще до того как они пообщались, консультант почувствовала, что претендентка независима и невозмутима, она даже дважды переносила собеседование из-за срочных дел. “К сожалению, это зависит не от меня”, — спокойно написала она в одном из писем.

Эклинд подготовилась к встрече, кратко записав все, что ей удалось узнать о Шапиро от нее самой и ее подчиненных. Эклинд рассказала Уайт о собственных сильных сторонах и расспросила ее о стиле работы президента. “Как она станет реагировать, если мое решение будет отличаться от ее? — интересовалась Эклинд. — Сможет ли спокойно передать мне часть своих полномочий?”

“Да, но вам следует быть осторожной и работать над этим”, — ответила Уайт.

Правильные вопросы

На встрече с консультантом будущего начальника вы получите более достоверную информацию, если станете задавать безобидные вопросы, советуют консультанты по карьере. Спросите совета, как преуспеть под руководством этого человека, вместо того чтобы требовать список его недостатков.

Эклинд задавала прямые вопросы. Например, попросила Уайт подтвердить, что Шапиро “действует решительно и не обращает особого внимания на мелочи”.

Консультант поинтересовалась, согласится ли Эклинд играть вторую скрипку. Кандидатка объяснила, что на прежней работе, где она была исполнительным директором, ей больше всего нравились обязанности главного операционного директора, и она решила, что будет работать именно в этой должности.

Уайт порекомендовала Эклинд, вспоминает Шапиро, потому что та была достаточно зрелой, чтобы “противостоять моему глупому оптимизму”, но при этом “наши ценности на удивление совпадали”. Лидеру Family Justice было не страшно делить полномочия с новой сотрудницей. Она даже уехала в командировку в первую неделю работы Эклинд. “Сразу стало понятно, что за организацию отвечает кто-то еще”, — говорит Шапиро о своей заместительнице.

Шапиро планирует пользоваться услугами консультанта Уайт еще несколько месяцев, “чтобы точно знать, что все идет хорошо”. Эклинд не возражает. Она ценит готовность консультанта помочь ей стать настоящим партнером своей новой начальницы.

Кандидаты, которым предстоит беседа с консультантом руководителя, должны понимать природу отношений руководителя и консультанта. Суть этих отношений во взаимопомощи. Однако в данной модели присутствует и некоторый “диагноз”: руководители, которые сильно зависят от внешних консультантов, “возможно, с трудом делают собственные выводы”, предупреждает Бен Даттнер.