Удивительно, но флагманы отечественной экономики не торопятся брать на вооружение лучшие управленческие практики. Они до сих пор руководствуются схемами, унаследованными от советских министерств и производственных объединений и построенными на принципах валового планирования в сочетании с процедурами тотального финансового контроля. Рассмотрим такую актуальную для промышленных компаний и популярную среди консультантов тему, как материально-техническое обеспечение. Отечественная практика здесь базируется на трех китах: заявочной, тендерной и договорной кампаниях. Сначала (обычно осенью) подразделения компании на основании своих производственно-технических программ заявляют потребность в материалах и оборудовании на предстоящий год. Практически везде данный процесс так или иначе автоматизирован на базе корпоративных справочников материально-технических ресурсов (МТР). Далее консолидированная потребность делится на перечни централизованной и местной закупок, и ее выставляют на тендер. С победителями конкурсов заключают договоры поставок. Все было бы замечательно, если бы не изменения в планах производства, строительства, ремонтов, уточнения в технологии, которые приводят к корректировкам заявленных потребностей. Мало того что это генерирует колоссальный поток писем с обоснованием изменений и просьбой корректировки — зачастую от поставки МТР отказаться невозможно и они ложатся на склады мертвым грузом невостребованных запасов.
Как решать проблему? Автоматизировать процесс корректировок, совершенствовать систему отслеживания целевого использования заявленных МТР? Иностранные коллеги-снабженцы рискнули и поставили телегу впереди лошади: сначала лучше запланировать источники поставки, которые затем используются по мере возникновения конкретных потребностей. Сразу возникает масса вопросов. Как мы узнаем, что нам понадобится в будущем? Как добьемся скидок у поставщиков, не имея на руках конкретных объемов? Как быть в случае потребности в оборудовании и материалах с длинным циклом производства? Решение заключается в дифференцированном подходе к различным категориям снабжения. Материалы и оборудование надо разделить на категории в зависимости от вида, стоимости, критичности для производства, рисков снабжения и других критериев и по каждой категории применять наиболее оптимальную стратегию планирования и снабжения. Так, малоценные расходные материалы целесообразно закупать в запас на основании статистики, по запчастям для автомобилей и спецтехники — иметь договоры с местными дилерами, гарантирующими сроки поставки, а дорогостоящее оборудование заказывать под конкретные потребности строительства и капитального ремонта. Конечно, это упрощенная рекомендация. Реальный реинжиниринг системы снабжения требует кропотливой работы со статистикой потребления ресурсов и аналитикой рынка поставщиков и осуществляется путем пошагового перевода системы снабжения на новые методические рельсы. Готовы ли наши компании к подобным преобразованиям?
Как показывает практика, нет. В одной из крупных нефтяных компаний подобный проект был инициирован около двух лет назад, а практически значимых результатов пока не видно. Причины, на наш взгляд, бытовые: средний менеджмент не хочет воспринимать изменения, им удобно работать так, как они работали последние 20-30 лет. А молодые и активные представители управленческого звена в массе своей не владеют английским языком, что делает для них информацию о новейших иностранных управленческих практиках малодоступной. Поэтому организационная среда к изменениям не готова. Но, если преобразования не вызревают внутри системы, можно ли их провести извне? Изменения затронут работу сотен, а иногда даже тысяч сотрудников, поэтому потребуют пристального внимания высшего руководства. Но руководители ведущих российских корпораций пока не могут уделять достаточно времени операционной эффективности: сейчас в связи с новой волной слияний и поглощений и продолжающейся реструктуризацией отраслей и предприятий есть вопросы и поважнее. Поэтому в ближайшем будущем они, скорее всего, будут продолжать работать по старинке.
