Кто и как учит работать

Обучение персонала – непременный атрибут современного бизнеса. Наряду с технологиями и глобализацией, обучение персонала считается сегодня одной из движущих сил развития экономики в мировом масштабе. Попробуем осознать, чем является обучение для компаний, работающих в России. Это метод нематериальной мотивации или неотъемлемая часть операционной деятельности? Вложения в обучение – это текущие затраты компании или инвестиции в будущее? Наша цель - узнать: как, зачем и чему обучают персонал коммерческие компании в России

Обучение мирового класса.

            По словам Дмитрия Майорова (Sales Capability Manager, Pepsi Co Russia)  крупнейшие международные компании, производящие и продающие собственную продукцию на Российском рынке, не просто обучают, а развивают сотрудников.

Собственно система развития в таких компаниях строится на основе «Набора компетенций», которыми должен обладать сотрудник.  У торгового представителя, менеджера по продажам их может быть от 4 до10. 

Каждая компетенция  (профессиональный навык) имеет несколько, обычно пять, уровней овладения.  Уровень №1: «Я немного знаю, о чем идет речь»… уровень №5 «Я признанный эксперт в данной области, обладаю глубокими знаниями предмета и могу разрабатывать в ней новые процессы и инструменты».

«Набор компетенций» для каждой должности служит основой для составления матрицы: 1)какими компетенциями должен обладать сотрудник на определенной должности, 2) каким должен быть уровень владения каждой из компетенций.

На основании требуемого и существующего уровня навыков определяется, какие обучающие программы, тренинги необходимы для той или иной категории сотрудников.  Профессиональное развитие проходят все сотрудники: от рядовых исполнителей до национальных менеджеров и директоров.

Основным тренером для сотрудника любого отдела становится его непосредственный руководитель, выступающий в роли наставника. Поэтому большая часть обучения менеджеров становится по своей форме ТТТ (Train the Trainer). Это означает, что менеджер, руководящий людьми, не может занять эту позицию, не обладая навыками наставника, тренера.

Если говорить о методике обучения - практически отсутствуют тренинги в форме лекции. Используются интерактивные формы, направленные на максимальное вовлечение участников в процесс обучения. Вместо 1-2-3 дневного лекционного курса, обучение ключевым навыкам трансформировалось в непрерывный процесс, который может занимать до 1 года.

Формула непрерывного обучения: самостоятельное изучение теории + периодическая самопроверка + регулярные рабочие сессии (Workshop) под руководством  тренера + практические занятия на рабочем месте «в полях» с наставником  → итоговая сертификация.

Для обучения практическим приемам работы или способам решения типичных профессиональных задач, активно используются Рабочие сессии (Workshop). Это 1-2 дневная сессия, по итогам которой участники под руководством наставника (фасилитатора) не только получают новые знания, но и сразу применяют их на практике. Например, на Рабочей сессии по обучению региональных менеджеров годовому планированию,  каждый из менеджеров составляет специфический годовой план продаж для своего региона.

Если речь идет о тренинге в форме семинара, собственно тренер говорит не более

10-15%  учебного времени, остальное время – это групповое обсуждение, выполнение практических заданий и выступления  самих участников.

Все программы обучения ключевым профессиональным навыкам обычно разрабатываются специальным подразделением самих транснациональных компаний на глобальном уровне и обязательны к применению всеми подразделениями по всему миру. Эти программы учитывают особенности собственно продукции и способы ведения бизнеса той или иной компанией.

На национальном уровне существуют специальные группы, в обязанность которых входит: 1) адаптация глобальных тренингов для той или иной страны,  2) разработка собственных тренингов, рабочих семинаров, для решения специфических местных задач по развитию и обучению персонала.

Эффективность обучения, оценивается по двум критериям: №1 - оценка непосредственно каждого сотрудника; №2 - оценка общего эффекта от обучения для отдела, подразделения, организации в целом.

№1. Оценка самого сотрудника. Наиболее частый способ – это сертификация работника по итогам обучения. Основная задача – выяснить, насколько успешно сотрудник  применяет на практике полученные во время обучения знания.

№2. Оценка общего эффекта. Развитие каждого сотрудника, в идеале, должно приводить к развитию всего отдела, подразделения, организации. Оценка эффективности развития персонала происходит на основании изменения основных показателей работы (KPI): растут определенные показатели - обучение было эффективным.

На примере отдела продаж: если растут такие показатели (KPI),  как продажи на одного торгового представителя, средний заказ на одного клиента, количество размещенного в торговых точках оборудования  … – повышаются профессиональные навыки работников, следовательно, проведенные мероприятия по развитию сотрудников, их обучение  - были правильными и эффективными.

Комментарий автора: можно сказать, что в Западных компаниях, развивающих свой бизнес в России обучение персонала органично встроено в ежедневную деятельность компании. Собственно обучение трансформировано из сервисной функции, выполняемой департаментом по управлению человеческими ресурсами, в условие деятельности и развития бизнеса.

Можно предположить, что такая система обучения является и условием повышения качества человеческих ресурсов. У сотрудника, менеджера компании нет шансов не быть профессионалом: если ты в компании - ты должен владеть определенным набором знаний, должен увеличивать их объем и подтверждать свою заработную плату и свою позицию в компании показателями продаж и результатами профессиональной сертификации.

Методики обучения, применяемые международными компаниями в России, имеют научную подоплеку – андрагогику (науку как обучать взрослых).

Профессиональное обучение, построено на следующих принципах андрагогики, активно применяемых коммерческими компаниями и бизнес-школами.

1)Приоритетность самостоятельного обучения.

На основе этого принципа тренеры всех стран и компаний составляют учебные материалы, компьютерные обучающие программы – чтобы взрослый человек мог заниматься самостоятельно, после тренинга.

2)Совместная деятельность обучающегося с одногруппниками и преподавателем в процессе обучения.

Все тренинги обычно проходят в группе.

3)Использование имеющегося позитивного жизненного опыта.

На основе этого принципа, для обучения сотрудников используются активные методы обучения, стимулирующие творческую работу обучающихся: решение кейсов (проблемных ситуаций из жизни компаний, работающих в России или за рубежом), деловые игры…
 4)Принцип рефлективности.

Сотрудник должен сознательно относиться к обучению, проявлять самомотивацию.

5)Востребованность результатов обучения практической деятельностью обучающегося.

6)Принцип развития обучающегося.

Обучение должно способствовать развитию личности, формировать способности к самообучению в практической деятельности.

Учись брать от жизни Всё.

Девятилетний успешный опыт работы Pepsi Bottling Group на российском рынке подтверждает эффективность постоянного обучения сотрудников компании силами штатных тренеров.

Основная часть методик продаж, обучающих тренингов в Pepsi Bottling Group Russia разрабатываются именно специалистами компании. Основными тренерами для торговых представителей являются их менеджеры – руководители отделов. Каждый менеджер получает специальный допуск  (подтвержденный сертификатом) к работе с людьми, сдавая экзамен руководителям высшего звена и штатным тренерам компании.

Руководя группой торговых представителей, менеджер обязательно работает с ними в торговых точках. Его задачи: проверить усвоение каждым сотрудником навыков продаж и показать на примере их применение.

Отдел штатных тренеров компании ответственен за отслеживание всех изменений, происходящих на рынках, интересующих компанию. Изменяется рынок – изменяются методики продаж – проводится дополнительное обучение сотрудников. Основной принцип системы обучения – оно должно способствовать операционной деятельности компании, и быть основанным на практической деятельности.

 Секрет успеха не информация, но люди

Именно эти слова легендарного Ли Якокки являются девизом группы компаний «МБГ Импекс» (Москва) в части руководства и развития персонала. По словам директора компании по персоналу Игоря Ким, он (с командой департамента по управлению персоналом) ежедневно решает две задачи: 1)подбирать самых лучших – эффективных, профессиональных – специалистов и менеджеров, для работы в компании

2)создавать сотрудникам компании условия, в которых они могут работать с максимальной отдачей и с удовольствием.

Эти задачи решаются, в том числе, благодаря реализации Идеи постоянного обучения, профессионального развития сотрудников.

Собственно обучение разделено на два блока: 1)передача необходимых профессиональных знаний; 2)формирование профессиональных навыков (тех самых компетенций).

Компания МБГ Импекс специализируется на оптово-розничной торговле алкогольными напитками элитной категории. Соответственно, необходимыми профессиональными знаниями для сотрудников являются

-  законодательство РФ, регулирующее деятельность «алкогольных» компаний;

-  информация об ассортименте продукции, продаваемой «МБГ».

-  информация о рынке сбыта: конкурентная среда, особенности каналов сбыта и территорий.

Источниками профессиональных знаний являются: 1) brandbook, разработанный специалистами компании и содержащий необходимую и достаточную информацию о продуктах, продаваемых компанией; 2) бренд-менеджеры, являющиеся экспертами в определенных товарных группах; 2)юристы, финансисты компании, являющиеся экспертами в вопросах законодательства. Эксперты проводят обучающие семинары, разъясняющие юридические и финансовые новшества работы с алкогольной продукцией для сотрудников компании и рассказывающие о новинках и особенностях ассортиментного ряда.

Профессиональные навыки формируются у сотрудников с помощью специальных тренингов и ролевых игр. Львиную долю тренингов проводит сам директор по персоналу (профессиональный сертифицированный тренер). При необходимости, часть тренингов покупается у «внешних» провайдеров и ещё часть тренингов проводят для своих сотрудников сами руководители отделов.

Оценка приобретенных знаний и навыков проводится следующими способами:

1)                          тестирование на PC, с помощью программы, разработанной директором компании по персоналу. Эта процедура занимает не более 10- 15 минут и проводится регулярно.

2)                          Оценка деятельности сотрудника в рабочих условиях (в том самом «поле»). Супервайзер проводит наблюдение за работой сотрудника, заполняет специально разработанный оценочный бланк. По оценкам, проставленным в бланке, сотрудник «получает обратную связь» - узнает о своих профессионально сильных и слабых навыках и, рекомендации по их корректировке.

3)                          Аттестационное интервью – проводимое один раз в год, в рамках ежегодной оценки персонала. В данном случае также применяется балльная система оценки, которая служит основой для расчета компенсационного пакета.

Инициаторами обучения могут быть как линейный персонал, так и руководители разных уровней. Собственно обучение проходят также все сотрудники – так как аттестация обязательно для всего персонала компании, за исключением лишь генерального директора. Все краткосрочные обучения, оплачиваемые  компанией – бесплатны для сотрудника. Несмотря на то, что соглашений об отработке определенного времени в компании, для компенсации затрат на обучение сотрудников,  нет, текучесть кадров в МБГ Импекс – низкая.

Оценку получают не только обучаемые, но и обучающие сотрудники. После каждого тренинга, проводимого штатными тренерами, его участники заполняют Лист обратной связи. По результатам тренингов за последние полгода – их было около 30, средний оценочный балл работы тренеров составил 4,5. Красноречиво.

Господин Ким поделился личным секретом разработки хорошего корпоративного тренинга: он должен искренне удивить участников тренинга, мотивировать на дальнейшее обучение. Для этого активно используются разные метафоры. Как например, про вареную лягушку: если лягушку бросить в кастрюлю с кипятком – лягушка мгновенно выскочит и выживет, если же её поместить в кастрюлю с холодной водой и начать медленно подогревать – она сварится и погибнет. Всегда важно внимательно смотреть по сторонам – не включил ли кто-либо газ под Вашей кастрюлькой.

Комментарий автора: Можно отметить, что МБГ Импекс создала и поддерживает в среде своих сотрудников моду на профессиональную образованность и компетентность.  Идея тотального обучения сквозит (по-хорошему) в каждом слове директора компании по персоналу.  Стимулируя работников к постоянному развитию, компания, тем самым, обеспечивает развитие своего бизнеса в настоящем и будущем. Уверена, что работать в организации, которая не только использует сотрудника как агента зарабатывания прибыли, но и заботится о его психологическом комфорте и профессиональном развитии (т.е. о росте его стоимости на рынке труда) крайне приятно.   

Ключевые идеи системного профессионального обучения повторяются во всех описанных нами случаях:1) обучение и сертификация для работы с людьми менеджеров отделов. Система Train the Trainer; 2)передача необходимых знаний и формирование необходимых профессиональных навыков на постоянной основе; 3)системный характер обучения; 4) оценка результатов обучения; 5) разработка методических материалов для самостоятельного обучения; 6)поддержание актуальности проводимого обучения  - использование самых современных обучающих методик, передача самых «горячих» технологий продаж, работы с дебиторской задолженностью, ведения переговоров.    

Примеры трех успешных компаний, работающих в России подтверждают идею о возможности достижения максимальной конкурентоспособности бизнеса, благодаря максимальному развитию своего персонала.

            Обратимся к практике работы компаний, занимающихся собственно профессиональным обучением частных и корпоративных клиентов.

Как и чему они обучают сотрудников компаний-клиентов?

 Консалтинг и обучение высочайшего качества.

            Основными образовательными продуктами для корпоративных клиентов PWC являются – семинары и тренинги, цель каждого из которых – решение определенной практической задачи (составление отчетности по МСФО, оценка стоимости компании, проведение внутреннего аудита…).

По словам Энди Тайлера,  директора отдела корпоративного обучения                      Pricewaterhouse Coopers, одним из первых шагов сотрудничества с корпоративным клиентом является аудит знаний и навыков. Его задачи: 1)сформулировать вместе с заказчиком цели проведения обучения; 2) оценить уровень знаний, навыков каждого сотрудника – перед его обучением – чтобы понять каких знаний ему не хватает для успешной реализации стратегических целей компании.

Любое развитие персонала должно способствовать достижению организацией её стратегических целей. Важно определить какое именно обучение необходимо, в этой связи.

Есть много разных способов такого аудита. Во-первых, можно провести интервью  с руководством компании  с  тем,  чтобы  понять  какие тренинги оно считает необходимыми  для  своих  сотрудников и каких навыков им не хватает. Во-вторых - проведение фокусных интервью  с сотрудниками компании,  чтобы  понять,  как  они сами оценивают  свои  компетенции и какие знания  хотели бы  улучшить.

(Например,  в  PricewaterhouseCoopers   есть база  данных,  которая позволяет  посмотреть,  какими  качествами и навыками должен обладать сотрудник на той  или иной должности, и соответственно, над чем ему  нужно работать, чтобы  перейти на  более  высокую позицию).

По результатам аудита знаний и навыков,  делается так  называемый  gap-analysis,  позволяющий  оценить текущие и необходимые навыки и знания сотрудников.

Собственно заказчиком обучения в PWC может быть как  сам сотрудник компании - если он  заинтересован  в  повышении   уровня своей профессиональной образованности или  приобретении новой  квалификации,  так  и  его работодатель.  В основном,  конечно,  заказчиком  является  компания,  перед  которой стоит  определённая бизнес-цель или  несколько  целей (80% клиентов  Pricewaterhouse Coopers  - юридические лица). 

Консультанты PWC, на основании целей, сформулированных заказчиком, в начале проекта разрабатывают критерии,  позволяющие отслеживать эффективность предложенных клиенту тренингов. Для собственно оценки эффективности обучения используется модель Kirkpatrick (названная по имени консультанта, разработавшего её почти 30 лет назад!).

Она позволяет оценить эффективность обучения по четырем степеням. Первая степень  - оценка уровня восприятия новых знаний сотрудниками, прошедшими обучение. Проводится в виде опроса, сразу по окончании обучения: «Понравилось ли Вам обучение», «Что именно понравилось», «Совпали ли Ваши ожидания об обучении с полученным результатом», «Что нового Вы узнали». Вторая степень – объективная оценка приобретенных знаний и навыков. Реализуется с помощью специальных тестов. Третья степень – позволяет определить полезность приобретенных сотрудниками знаний, навыков в их деятельности на благо компании. Такая оценка проводится через 2-3 месяца после тренинга. Методика – интервью прошедших обучение сотрудников, его коллег и руководителей.

Четвертая степень – оценка влияния проведенного обучения на результаты деятельности департамента, компании в целом. Проводится спустя полгода – год. Логика проведения этой оценки проста – вновь приобретенные знания, навыки должны трансформироваться  в новое поведение – с профессиональной точки зрения и, в идеале, способствовать достижению компанией её стратегических целей. Это самая сложная по реализации степень оценки эффективности обучения. Методика – интервью руководителей отделов, департаментов, директоров компании. По словам господина Тайлера, проведение такой оценки – это наивысший пилотаж для консультанта. Таким образом реализуется управление изменениями.

Главное условие успешной оценки эффективности проведенного обучения – правильная формулировка его целей и критериев успешности перед началом. И, если по результатам оценки обучения мы поймем, что достигли целей только на 60% - ясно, над чем работать далее.

Но, не всегда для серьезных позитивных изменений в деятельности компании достаточно только обучить сотрудников. Иногда необходимо провести ротацию сотрудников, изменив их сферы деятельности, руководителей, позиции в компании. По результатам проведенного обучения и интервью с обучившимися сотрудниками, консультанты PWC дают такие рекомендации своим клиентам.

Комментарий автора. Особенность обучения, проводимого консалтинговыми компаниями в том

что они предлагают готовое решение задачи, поставленной клиентом. Формула их действий такова: проблема клиента – стратегия консультанта – совместное воплощение стратегии (компания, с участием консультантов) – результат. Оценка эффективности образования сотрудников, используемая PWC, очевидно, архи-эффективна и полезна. Зачастую сами компании так глубоко не могут оценить обоснованность собственно обучения и затрат на него, тем паче, в соответствии с стратегическими целями компании.  

Консалтинговые компании обеспечивают клиенту профессиональный взгляд «со стороны» на его проблему и способны предложить одновременно несколько стратегий её решения (в зависимости от целей, задач клиента и наличия у него необходимых ресурсов.

Обратимся к учебным заведениям, дающим профессиональное образование, которые не обеспечивают клиента готовым решением – они учат его находить такое решение самостоятельно.

Какое образование необходимо Вам – зависит от стоящей перед Вами задачи. В одном случае архи-эффективны консультанты, в другом – Вам необходимо пройти профессиональный образовательный курс.

 Обучение по-шведски. 

Стокгольмская школа экономики в России предлагает своим клиентам  широкий спектр образовательных программ: от однодневного семинара, программ корпоративного обучения, до Executive МВА.

Программы корпоративного обучения рассчитаны на executive, top и middle-top уровень менеджеров клиента. – это не нужно, относится ко всем программам.

Основными заказчиками являются быстро растущие компании, компании, стремящиеся структурировать свою деятельность, сделать её более управляемой, и компании, выходящие работать на международные финансовые рынки.

Цель такого обучения – развитие команды менеджеров компании-клиента, передача им необходимых знаний, методик, которые помогут им самостоятельно решать бизнес-задачи их компании. «Безусловно, на рынке труда можно найти нескольких очень умных и очень профессиональных менеджеров. Но, без соответствующей команды, они будут лишь одинокими варягами», говорит директор отдела корпоративных программ СШЭ Ольга Лосева – «Корпоративное обучение помогает компаниям создавать эффективные команды профессионалов и, как результат, делать саму организацию «обучающейся», способной быстро и правильно адаптироваться к изменениям на рынке».  

Формула корпоративного обучения в СШЭ такова: 1)клиент сообщает свою бизнес-задачу, которую должны суметь решить его сотрудники, в результате обучения.

2)преподаватели СШЭ и представители клиента совместно формулируют цели и задачи предстоящего обучения. Важно, чтобы все говорили на одном языке. Для этого проводится ряд подробных интервью с руководителями среднего и высшего звена. Выясняется, каких именно знаний не хватает команде менеджеров компании-клиента, для решения задачи, поставленной руководством.

3)команда СШЭ предлагает клиенту вариант программы обучения на основе полученной информации. Каждая корпоративная программа обучения, разработанная СШЭ, индивидуальна.

4)Программа обучения, разработанная командой СШЭ, адаптируется к пожеланиям клиента

5)По результатам проведения обучения, клиенту предлагается разработать бизнес-проект с использованием вновь приобретенных знаний. По словам госпожи Лосевой, из десяти таких проектов обычно один-два реализуются с высокой прибылью, подтверждая эффективность проведенного обучения. В крупных компаниях, по результатам корпоративного обучения, одновременно может быть подготовлено до 15 проектов.

Основной принцип работы, который используют преподаватели СШЭ при подготовке корпоративных программ, таков: «Мы должны вместе с клиентом прийти к общему решению – кого и как необходимо учить».

Ключевая особенность образовательных продуктов СШЭ – в каждом случае преподаватели стараются адаптировать его под потребности клиента. Даже достаточно строго регламентированные программы Executive МВА в процессе преподавания могут быть немного изменены по желанию слушателей школы: есть блоки, которые могут меняться в зависимости от потребностей студентов.

Говоря о тенденциях современного бизнес-образования, PR-менеджер СШЭ Мария Шульц уточнила, что развивается специализация. Клиенты СШЭ охотно покупают курс Executive МВА Strategic Marketing (Стратегический маркетинг), Executive МВА Oil&Gas (для нефтяной и газодобывающей промышленности), планируется запуск Executive MBA Finance (Финансы). Другие бизнес-школы также предлагают различные специализированные курсы, и, судя по всему, тенденция сохранится.  

При обилии предложений получить степень МВА в российских ВУЗах и бизнес-школах, в Стокгольмской школе экономики в России есть лист ожидания на поступление на программы  International Executive МВА «по-стокгольмски».

Услуги профессионального обучения, кроме консалтинговых компаний и образовательных учреждений оказывают и фирмы, специализирующиеся на определенных товарах либо услугах. Так, успешные продавцы автомобилей создают учебные центры для менеджеров своей отрасли, а маркетинговые, brand-building агентства учат своих слушателей, как правильно создавать рекламные тексты и творить бессмертные бренды. Скорее всего, это очень смелые компании, не боящиеся конкурентов и уверенные в том, что их самая главная технология работы всегда впереди. Возможно, они не используют одну и ту же методику работы дважды, постоянно создавая нечто новое.

Паприка-branding, Паприка – teaching.

            Творения профессионалов бренд-консалтинговой компании «Паприка» известны многим маркетинговым специалистам и просто любителям сока «Добрый» и пельменей «Дарья».

Cеминары и тренинги, разработанные Маргаритой Васильевой и командой «Паприки» популярны не менее созданных ими продуктов.  В «Паприке» Вас научат приемам работы с маркой, как повысить конкурентоспособность брэндов, проведут семинары-тренинги, раскрывающие секреты рекламного креатива.

 Основные клиенты «Паприки», безусловно, юридические лица, сотрудники которых алчут знаний. Как пояснила Маргарита Васильева: «Частных лиц практически нет, хотя иногда бывают. Например, я консультирую одного живописца-портретиста, который хочет стать брэндом – другими словами, сделать себе имя. Портретист он хороший, патриарха Алексия, например, писал. Но самопродвижением занимается неумело».

По мнению госпожи Васильевой,  «эффективность обучения невозможно измерить существующими в природе приборами.  Никогда не знаешь, в какой момент жизни пригодится тот или иной прием, пример, та или иная идея.  Через пять лет после семинара человек может вспомнить какой-нибудь ход,  который поможет ему принять верное решение  -- и ради этого уже стоит стараться».

Программа обучений в «Паприке» разрабатывается исходя из пожеланий слушателей и  наблюдений за тенденциями рынка. «Скажем, мы заметили» - рассказывает Маргарита Васильева – «что стал востребован нейминг, и появляется много новым марок как с удачными именами, так и с откровенно плохими. Вот мы и добавляем этот блок в наши лекции. Или же нам стала известна какая-то новая полезная разработка наших друзей социологов. Совместно с ними мы готовим  семинар (или раздел), посвященный этой теме.

Конечно, есть  неизменные темы - это ряд базовых вещей, которые люди не знают или не освоили как следует. Существуют наши собственные приемы, которые помогают работать проще и четче. Вот мы о них и рассказываем, при этом не забывая менять примеры, показывая самые последние интересные работы-победители международных конкурсов или же поучительные российские кейсы.

Главным образом этот «нерушимый блок» касается работы с маркой - «Брэндинг: шаг вперед».

Ценность семинаров от «Паприки» в том, что они, как правило, авторские: их  проводит  Маргарита Васильева, обычно в паре с Андреем Надеиным, главным редактором журнала «Рекламные идеи». Некоторые курсы (например, юридический блок) читают авторы журнала - люди опытные и проверенные. Эффективность оценивается по обратной связи от обучившихся.  Если клиенты пишут и задают вопросы, после семинара – значит, у них возникло доверие к преподавателю, и как к специалисту, и как к человеку.

В практике «Паприки» есть и проекты по корпоративному обучению. Рассказывает Маргарита Васильева: «Мы занимались с персоналом газеты «Метро» (это международный проект, а нашими слушателями были сотрудники питерского филиала). Задача состояла в том, чтобы научить их делать хорошие рекламные объявления. Слушатели – менеджеры, дизайнеры, копирайтеры, руководители отделов. Был даже генеральный директор. Программу двухдневного семинара-тренинга мы готовили специально под эту задачу и оба дня наш учебный центр ходил ходуном: люди сочиняли, рисовали, спорили во время работы в группах, хохотали над примерами, которые мы им показывали на экране…Короче, к концу второго дня мы с Андреем валились с ног, но все расстались большими друзьями. Топ-менеджеры тоже работали наравне со всеми, но при этом учитывали, кто из сотрудников как себя ведет в смысле творчества и работы в команде. Потом мне звонил генеральный директор и очень благодарил: вырос командный дух в редакции, меньше стало профессиональных ошибок, больше – творческих решений».

Резюме:

1)      Можно предположить, что системное профессиональное образование сотрудников повышает эффективность операционной деятельности компании.

2)      Обучение, развитие сотрудников силами штатных тренеров можно и нужно сочетать с программами, предлагаемыми консалтинговыми или образовательными компаниями. Иногда архи-нужную и полезную идею, методику, технологию можно найти только «на стороне».

3)      Безусловно, необходимо прибегать к образовательным услугам коллег по отрасли, если они так легко и с удовольствием делятся своими наработками.

4)      Не будет преувеличением сказать, что вложения компании в развитие персонала – это инвестиции в успешное настоящее и безоблачное будущее Вашего бизнеса.

5)      Единой для всех формулы эффективного развития сотрудников, скорее всего, нет. Из описанных в статье практик  обучения и развития, Вы можете сложить свою собственную методику. Тем паче, что Вы познакомились с лучшими примерами.

Автор - Светлана Попова spopova@regata.ru

Статья была опубликована в журнале "Реальный бизнес" (Ростов-на-Дону)