Работа над зарплатой

Года два назад я задумался: можно ли раз и навсегда решить проблему материального благополучия и мотивации сотрудников? И пришел к простому выводу: благополучие должно зависеть от производительности труда и ни от каких других, тем более внешних, факторов. Чем сотрудник продуктивнее, тем больше может заработать денег и тем большую прибыль получит компания.

Озаботившись вопросом повышения производительности, я увидел, что на Западе уже давно научились управлять ею, и я для осуществления задуманного пригласил консультантов. Было много предложений с интересными на первый взгляд условиями: “Гарантируем, что в результате нашей работы продажи повысятся на 15%. В этом случае вы заплатите нам 5% от продаж. Если продажи не повысятся — не заплатите вообще”. Но один консультант сказал мне: “Продажи могут увеличиться за счет новых продуктов или рыночной ситуации, а не от повышения производительности как таковой”. Я оценил откровенность подхода и заключил договор именно с этой компанией. Параллельно мы занялись внедрением и продвижением новых продуктов, системой продаж, но главной для меня оставалась производительность (бессмысленно совершенствовать сбыт, если нечего продавать). Перед тем как что-то менять, нужно оценить положение дел. Производительность зависит не от того, насколько рано приходят сотрудники и как поздно уходят, а от того, как именно они расходуют свое рабочее время. И нанятые консультанты взялись это изучать: ходили по предприятию, наблюдали, записывали. Уже через месяц такого “шпионажа” к пришельцам настолько привыкли, что перестали их замечать. Выяснилось, что мастер цеха, например, 10% времени наблюдает за производством, 35% — готовит отчетность, 25% — проводит на совещаниях, 30% — занимается делами, не относящимися к его основной деятельности. В результате мы составили схему, на что и сколько времени каждый сотрудник должен тратить в идеале. Допустим, он в равных пропорциях должен учить, наблюдать, сам работать, готовить отчет, отдыхать. Затем методом постоянных тренировок и контроля мы добивались, чтобы он соблюдал новые правила.

И производительность повысилась! Правда, с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться. Люди привыкают к определенному ритму, не все способны к изменениям; те, кто не смог или не захотел перестроиться на новый лад, покинули компанию. Зато те, кто остался, получили прибавку к зарплате соответственно выросшей производительности. В некоторых подразделениях, впрочем, повышение производительности неизбежно привело бы к сокращениям, так что увольнения облегчили нам задачу — мы просто перестали брать людей на место тех, кто уходил на пенсию или по личным причинам. Помимо хронометража рабочего дня мы реформировали документооборот. Например, руководители стали утверждать только документы определенного типа. С мелочами к ним уже никто не бегал. Кроме того, мы ввели единую форму отчетности: в каком формате дано задание, в таком же должен быть и отчет. Но, наверное, самым мощным фактором повышения производительности стало выявление наиболее эффективных сотрудников, их поощрение и предоставление им возможности передать опыт другим. Один из способов — перемещение вверх по карьерной лестнице. Например, наших звезд мы наделили полномочиями руководить остальными в подразделении и передавать им знания. В итоге нам удалось поднять производительность на 25% — на 5% выше запланированной цифры.

Кстати, по ходу проекта для меня перестало существовать понятие “рыночная зарплата”. Зачем мне сравнивать зарплату своих работников с зарплатой на рынке? Если я сравниваю и рыночная зарплата выше, я поневоле должен им обеспечивать такой же уровень. Но повышать просто так, не поднимая производительности, — значит терять прибыльность. И наоборот, если рыночная зарплата меньше зарплаты сотрудника, это не значит, что я буду уменьшать денежное вознаграждение персонала, приводить его к рыночной планке. Революционное изменение величины зарплаты связано только с производительностью. Надо платить людям ту сумму, которую они заслужили, а не ту, что считается рыночной.

Автор - генеральный директор компании “Нижфарм”