Адаптация персонала – рецепт финансовой стабильности Вашего бизнеса

Найти и обучить «правильный» персонал для бизнеса - процесс трудный и длительный. Вновь принятые на работу, обученные сотрудники должны стать жизненной силой, плотью и кровью вашего бизнеса. Все, что они говорят, как они действуют, будет определять успех бизнеса. Вопрос: как их адаптировать к работе и жизни компании?

Наверняка, у многих читателей есть любимый продавец бутика – внимательный и ненавязчивый, банковский клерк – точный и аккуратный, менеджер партнерской компании, отвечающий на любой ваш вопрос правильно и почти мгновенно. Лично мне, как клиенту, приятно не только общаться с ними, но и платить таким работникам за их услуги.

В связи с этим, интересно понять, каким образом компании, работающие в разных сферах бизнеса, адаптируют вновь принятых сотрудников - формируют у них необходимые компетенции и одновременно развивают чувство привязанности к компании. Ведь именно в результате адаптации новый сотрудник должен работать так, чтобы клиенты с удовольствием платили за его услуги.

Вполне естественно, что в различных фирмах подход к адаптации новых сотрудников оказывается разным. Вниманию читателя мы предлагаем несколько интересных алгоритмов процесса адаптации, на деле доказавших свою «профпригодность» в реальных (и не только российских) условиях.

Для начала, обратимся к опыту компании «Регата» (г.Ростов-на-Дону), занимающейся дистрибьюцией алкогольной продукции уже более 20 лет и испробовавшей не один десяток методик по адаптации торгового персонала.

Бизнес по всем правилам

Следуя концепции управления человеческими ресурсами, «Регата» проводит адаптационные программы, как для торгового персонала компании, так и для  вновь назначенных руководителей всех уровней управления.           

Сам процесс адаптации в компании формализован и документирован. Основные этапы описаны в соответствующих «Положениях о проведении адаптации».

Рассмотрим, как организована  и реализуется в жизни адаптация вновь принимаемого торгового персонала розничного сектора (именно его труд формирует основную прибыль компании).

По словам тренинг-менеджера компании Елены Меньковой, адаптация торгового персонала – процесс постоянный, зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится продавец, его амбиций и личностных качеств. По словам Елены, примерно через год новый сотрудник сможет сказать: «Я уверенно разбираюсь в ассортименте продукции и могу профессионально проконсультировать покупателя».

Процесс первичной адаптации  нового сотрудника торгового подразделения может быть описан так:

0– Этап

Менеджер по персоналу подбирает кандидатов на позицию «Продавец – консультант».

1-Этап

«Подготовительный»

Кандидат, прошедший отборочный конкурс получает «Папку продавца-консультанта».

«Папка продавца-консультанта» содержит базовый объем знаний, необходимых продавцу-консультанту:

1) информацию об алкогольных продуктах, дистрибьютируемых ГК «Регата»,

2) корпоративные стандарты компании;

3) должностную инструкцию;

4) перечень основных функций подразделения, в котором предстоит трудиться,

5) описание организации работы торгового зала,

6) Порядок выставления товара на витрину.

В части корпоративных стандартов сотрудник получает описание стандартов коммуникации. Изучив которые, он узнает, как должен вести себя с покупателем (с момента его входа в магазин, до момента благодарности за покупку и прощания),  какие знания  и компетенции ему необходимо развивать:

- общение с клиентом,

- знание ассортимента,

- предлагаемого товара,

- предложение товара,

- разрешение конфликтных ситуаций.

Важно, что сотрудник получает точные указания о том, как он НЕ должен себя вести, что именно он НЕ имеет право говорить клиенту и какому dress-code он должен следовать.

2-Этап

«Оценка результатов  стажировки»

Сотрудник сдает зачет, для определения его уровня проф.знаний и приобретенных компетенций. Принимается решение о зачислении сотрудника в штат.

Зачет для оценки нового сотрудника проводится коллегиально: руководителем торговой бизнес-единицы, тренинг-менеджером, сомелье, администраторами магазина (или торгового зала). Таким образом, фактор субъективности при оценке новичка нивелирован.

По результату зачета заполняется  лист прохождения адаптации, в котором  по 5-балльной шкале оцениваются девять значимых качеств: коммуникабельность, ответственность, внимательность, честность, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, умение работать в команде, результативность, хозяйское отношение к материальным ресурсам.

3-Этап

«Реализация  плана адаптации» (2 месяца).

Проводится дальнейшее  обучение новичка профессиональной деятельности.

Новый сотрудник изучает алкогольные и безалкогольные напитки, их основные свойства, проходит 2 тренинга «Профессиональный продавец» (для изучения эффективных моделей взаимодействия с покупателями), изучает правила проведения ревизии. В адаптации принимают участие: наставник, администратор (магазина, торгового зала), тренинг-менеджер.

Собственно наставничество также является формализованным процессом. Его принципы описаны в соответствующем «Положении о наставничестве». Деятельность наставников стимулируется морально (возможность карьерного роста наставника) и материально (доплата за наставничество).

4-Этап

Оценка результатов прохождения адаптации

Проводится оценка проф.знаний, приобретенных компетенций, по результатом прохождения первичной адаптации.

Сотрудники компании, обучавшие нового продавца-консультанта премудростям личных продаж, проводят экзамен, оценивая его профессиональные навыки, умения, в соответствии с профилем компетенций. В числе основных компетенций продавца-консультанта выделяется три: знание продаваемого товара, умение работать с покупателем, знание и соблюдение корпоративных стандартов компании.

После экзамена, новичок получает информацию об уровне своей профессиональной подготовки и рекомендации по дополнительному изучению вопросов, в которых он пока не силен.

Комментарий: адаптационная программа торгового персонала ГК «Регата», очевидно, продумана до мелочей. Одновременно с передачей профессиональных знаний (изучение специальных документов, тренинги) новый сотрудник проходит и социальную адаптацию – так как у него есть наставник, морально и материально заинтересованный в успехе новичка, в принятии его коллективом. Кроме того, процесс адаптации дополнительно контролируется тренинг-менеджером, которая выявляет профессиональные и личностные проблемы каждого из своих учеников, в процессе работы и помогает справиться с ними.

Изучив методику, применяемую лидером своей отрасли, обратимся к опыту новичка – компании, которой едва исполнилось 6 месяцев. Как она адаптирует свой персонал, с которым ей только предстоит завоевать свою нишу на рынке?

Праздник каждый день

Директор ростовского филиала сети магазина подарков Gorod podarkoff, Александр Стодольский, придерживается следующих принципов при организации адаптации сотрудников (продавцов): «Я не умнее всех (хоть и называюсь директором). Любой человек – яркая индивидуальность, имеющая право на раскрытие своего творческого потенциала».

Собственно, в адаптации новых продавцов господин Стодольский выделяет три задачи:

1) знание ассортимента магазина;

2) умение наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность;

3) умение провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей.

Для изучения ассортимента магазина  новичкам передается каталог продукции, содержащий необходимые и достаточные сведения о товарах всех направлений.  

Умению общаться с клиентами магазина, продавать им товар разного уровня, стоимостью от 500 до 100 000 руб., новичков учат старшие продавцы, директор филиала и приглашенные тренеры.

Положительным результатом адаптации новичка считается его умение проводить  презентации товара, находить общий язык с клиентами и с коллегами. Экономический показатель успешности адаптации таков – его продажи должны быть только на 30% меньше продаж старшего продавца.

Период адаптации вновь принятых продавцов занимает 2 месяца.

Формализованного Положения об адаптации персонала у компании Gorod podarkoff пока нет.

Индивидуальность адаптации каждого сотрудника реализуется в том, что каждому, в течение первого месяца работы дается возможность работать по-своему, если это приносит прибыль компании. Руководитель «стимулирует осознанное участие человека, предоставляя ему свободу творчества».

Основным способом трансляции методов продаж и эффективной коммуникации с покупателями в компании Gorod podarkoff является наставничество. «Это игра, в которую все  с удовольствием играют. Каждый «бывалый» в этот момент ощущает себя на ступеньку выше» - комментирует господин Стодольский.

Методически наставничество реализуется  так:

1) наставником  вновь принятого сотрудника может стать сотрудник, проработавший 4 месяца и более.

2) каждый наставник получает информацию о том, каких продаж должен достичь новичок. Ответственность за продажи новичка, перед директором филиала несет именно «наставник».

Комментарий: можно предположить, что компании, работающие на рынке недавно, адаптируют новый персонал, как используя формальные методики, так и разрабатывая свои индивидуальные подходы. Наиболее полезно и применимо, в данном случае, подобающее отношение руководителя к процессу – когда он уделяет максимум своего внимания, времени каждому своему сотруднику, ищет блеск в его глазах, стимулирует желание  расти профессионально.

Попробуем осознать, каким образом необходимо адаптировать вновь принятых сотрудников, чтобы за 7 лет увеличить объемы производства в 10 раз – как это сделал концерн «Эмпилс».

Красочная адаптация

По словам  директора по персоналу концерна «Эмпилс» (г.Ростов-на-Дону) Бориса Бойкова, в компанию приходят взрослые, самостоятельные люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками. Поэтому основная задача, стоящая перед службой персонала – это снабдить их необходимой информацией: дать представление о миссии и корпоративных ценностях Концерна, требованиях, предъявляемых к персоналу, структуре и специфике бизнеса «Эмпилса».

Адаптационные программы для разных категорий персонала различны. Для менеджерского состава и ИТР проводятся семинары, на которых сотрудник получает информацию о Концерне и участвует в экскурсии по цехам предприятия.

Рабочий персонал узнает об истории и современной работе Концерна во время обязательного инструктажа по технике безопасности. Одновременно служба персонала «Эмпилса»  решает многие задачи - повышает самооценку рабочих, их статус, помогает осознать важность каждого участка в производственном процессе и значение их деятельности для компании в целом.

«Эмпилс» также использует наставничество для адаптации новых сотрудников. Роль «учителей» формально передана руководителям подразделений, которые проходят дополнительное обучение, чтобы представлять проблемы, с которыми могут столкнуться новички в процессе адаптации, знать, как правильно ставить перед ними задачи и как организовать рабочее место и время.

Кроме того, при возникновении каких-либо проблем во время адаптационного периода, новые сотрудники могут обратиться за консультацией в службу персонала или в юридический отдел предприятия.

Эффективность адаптационных программ служба персонала «Эмпилса» определяет по количеству сотрудников, оставшихся работать на предприятии после испытательного срока.

Комментарий: скорее всего, крупные компании  - на «Эмпилсе» трудится 1500 человек – считают эффективным использовать только формальные адаптационные методики. Принимая на работу профессионала, оплачивая достойно его труд, компания уверена в том, что он найдет в себе силы адаптироваться социально, с помощью своего руководителя, специалистов службы персонала и юристов компании.

Обратимся к опыту европейских компаний, которые раньше других в мире подсчитали, что качественно проведенная адаптация сотрудников, повышает многократно результаты работы новичков.

Старый добрый французский менеджмент

Компания «Кельт» -  французский производитель и поставщик коньяков, обучает каждого нового сотрудника работе всей компании. К примеру, новый бухгалтер может на две недели оказаться в цехе розлива, две недели поработать в купажном отделении, и две недели поработать в отделе закупок. Такая методика применяется, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику работы её каждого подразделения.

По словам владельца компании, господина Кристофера Кельта «такой подход дает каждому сотруднику отличное представление о работе всей компании, стимулирует его независимое мышление –  свою точку зрения о работе предприятия -  и делает его более счастливым (понимание работы бизнеса, вовлеченность в жизнь компании создает устойчивое чувство комфорта – комментарий автора)».

Описанная выше методика адаптации едина для всех категорий персонала: и для менеджмента и для сотрудников рабочих специальностей. По мнению господина Кельта, методика работает, так как численность персонала очень незначительна.

Комментарий: Опыт работы японских и некоторых российских компаний (которые перенимают японские методики) показывает пользу работы менеджеров компании в производственных подразделениях компании и для крупных предприятий. К примеру, молодые дипломированные менеджеры, пришедшие на работу в государственную японскую компанию, обслуживающую железные дороги в стране, в течение месяца работают  путевыми рабочими, кондукторами, даже не машинистами – чтобы знать всю подноготную предприятия, в котором предстоит трудиться. Сотрудники московских компаний, занимающиеся дистрибьюцией автомобилей, могут в течение месяца работать на мойке или в подразделении по сервисному обслуживанию автомобилей – с той же целью. С одной стороны, сотрудник узнает специфику работы компании в целом, с другой стороны, учится эффективно общаться с разными сотрудниками – от мастера чистоты до генерального директора.

Господин Кельт отметил, что не рассчитывает ROI (Return Of Investment, коэффициент возврата инвестиций) от вложений в адаптационные программы в денежном выражении. За пять лет применения адаптационной методики ни один сотрудник не покинул компанию – это основной показатель её эффективности.

Наставничество в компании «Кельт» активно применяется для всех офисных сотрудников. На первые шесть месяцев работы в компании каждый новичок получает отдельного наставника, который полностью несет за него ответственность.

Задача наставника: научить новичка его новой работе и дать полное представление о компании - адаптировать к работе в компании профессионально и социально.

Господин Кельт привел такой пример практики наставничества: «Сейчас я являюсь наставником нового менеджера по международным продажам. Мое наставничество носит неформальный характер, его идея такова: дать возможность новому сотруднику задавать вопросы все  время».

Каждый месяц планируется обязательная встреча наставника и ученика – для обсуждения достигнутых результатов, прогресса в адаптации к компании. Компания «Кельт» оплачивает расходы наставника на проведение таких встреч в ресторане, в начале и в конце адаптационного периода. Наставник отчитывается о достигнутых результатах владельцу или генеральному директору компании через 3 и  через 6 месяцев, после  начала работы с новичком. Это не формализованные процедуры, они не описаны на бумаге. «Мы стремимся к тому, чтобы этот процесс был именно неформальным, считая, что это содействует скорейшей интеграции новичков в команду «Кельт», подчеркнул Кристофер Кельт.

Комментарий: можно предположить, что неформальный подход успешной европейской компании к адаптации персонала очень эффективен на практике. Во-первых, новый сотрудник, получив представление о работе компании в целом, легче становится членом команды (не просто винтиком машины). У новичка формируется очень полезное чувство причастности к работе всей компании. Во-вторых, описанная выше методика позволяет снять стресс, существующий у каждого человека, впервые приходящего на новое место работы.  Что греха таить, многие из нас переживали лично, либо наблюдали ситуации, когда к новому сотруднику российской компании, причем любого ранга, поначалу всегда относятся не очень хорошо. Кто-то видит в нем конкурента, кто-то любимчика руководителя, кому-то он просто не нравится, без объективных причин. Много сил и времени тратится на «притирание» новичка и коллектива друг к другу. Наставник же помогает и новичку и коллективу привыкнуть друг к другу, понять профессиональную пользу нового сотрудника, сконцентрироваться только на позитивных идеях.

Обратимся к бизнесу, построенным на оказании услуг населению: сеть кофеен. Львиная доля  рыночного успеха такой компании зависит именно от персонала. Ведь от того, как бариста в кофейне приготовит кофе, как официант подаст его, зависит, придет ли этот клиент во второй раз.

Кофе мирового класса

Кейт Ховард, вице-президент по маркетингу и продажам компании Dillanos Coffee Roasters, Вашингтон, считает адаптацию вновь принятого персонала кофеен – залогом их финансового успеха. Причем адаптация должна быть проведена как для начинающего бариста, так и для бариста с опытом.

Его рекомендация владельцам кофеен такова: «Не ставьте вновь принятого бариста в смену, пока он не сдаст вам письменный экзамен. Новый сотрудник должен написать, что он знает о вашем бизнесе, в какой смене ему предстоит работать, какой кофе вы предлагаете клиентам – с описанием каждого сорта. Он должен показать вам, как он готовит все виды кофе, присутствующие в меню вашего заведения». Господин Ховард предлагает проводить такой  экзамен каждые 6 месяцев, чтобы вы были уверены – ваши бариста хорошо знают ваши стандарты работы. Если сотрудник отсутствовал на работе месяц – перед постановкой его в смену, он также должен пройти профэкзамен.

Возможно такая серьезная подготовка персонала, формирует то, что называется хорошим сервисом? Cогласитесь, качество обслуживания клиентов в европейских кафе пока остается на порядок выше  российских аналогов. Предполагаю, что причина -  в различном подходе к адаптации персонала и поддержании его профессионального уровня. 

Резюме:

1) Вышеприведенные истории свидетельствуют, что адаптация вновь принятого персонала эффективна для бизнесов, работающих в разных отраслях промышленного производства, торговли и сферы услуг.

Компании, которым важно сохранять, укреплять и популяризировать их бренд в широких массах, в обязательном порядке проводят адаптацию вновь принятого персонала. В этом смысле, у адаптации есть две цели: передать новичку необходимую и достаточную информацию о компании и научить его работать так, как необходимо вашей компании. Передать ему стандарты работы, коммуникации, характерные именно для вашего предприятия. Новый сотрудник должен прочувствовать, в чем именно состоит уникальность Вашего бизнеса, чтобы использовать это в своей работе ежедневно.

2) Собственно адаптационные программы должны быть разными: ограничиваться только информацией об истории компании, ее прошлых и настоящих достижениях, ее оргструктуре, основных клиентах и поставщиках, либо состоять из системы периодических тренингов и экзаменов, позволяющих достичь требуемого профессионального уровня у всех сотрудников.

3) Система наставничества полезна и продуктивна для компаний разных масштабов и разных отраслей. Это – проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и развития такого важного качества, как лидерство у ваших сотрудников.

4) В основном, компании не оценивают свои вложения в адаптационные программы в денежном выражении. Уверена, что для расчета эффективности работы службы персонала, полезно понимать, сколько вы вкладываете в каждого новичка, и как скоро окупаются ваши вложения.