На фронтах рабочего конфликта
Ирина Галицина, Анна Лаптева
Источник: Консультант
Конфликт на работе – дело обычное и, как правило, непредсказуемое. Любой человек хоть раз, но попадал в неоднозначную ситуацию. А вот выйти из нее с положительным результатом удается далеко не всем. Конфликт может стать причиной увольнения, депрессии, нервозности. Несмотря на это, вряд ли можно добиться того, чтобы сотрудники перестали выяснять отношения на работе. Если разногласий избежать не удается, топ-менеджмент компании должен выявить причину появления споров и постараться минимизировать их последствия
Если не уделять должного внимания проблемам возникновения конфликтов, они могут негативным образом сказаться на психологическом климате коллектива и осложнить бизнес-процессы компании. Хотя, по мнению многих психологов и менеджеров, разногласия на работе могут способствовать как личностному росту сотрудника, так и развитию деятельности предприятия в целом. По большому счету конфликт может быть двух видов: производственный и личностный. И порой отличить их друг от друга становится не то что сложно, а фактически невозможно.
Кто прав – кто виноват
Производственные конфликты зачастую заложены в бизнес-модель организации и являются в этом смысле объективными, то есть не зависят от воли его участников. Например, типичный спор между двумя департаментами, встречающийся во многих компаниях. Ситуация усугубляется, когда производственный конфликт становится также и личностным. Постепенно представители сторон начинают смешивать рабочие и личные отношения. Переговоры между «лагерями» носят эмоционально напряженный характер. Иногда оказывается, что с внешними контрагентами компании договориться гораздо легче, чем отделам организации друг с другом.
Еще одна распространенная причина производственного конфликта – неоптимальные бизнес-процессы организации. Если присутствует дублирование функций (сотрудники выполняют одну и ту же работу) либо существуют «разрывы» (зоны неопределенной ответственности), противоречия просто неизбежны. Но бояться этого не стоит. Прежде всего потому, что такие конфликты способствуют выявлению проблемных ситуаций и способствуют оптимизации деятельности организации. Эти разногласия компания может решить сама или пригласить консультантов. Зачастую их роль состоит в том, чтобы выступить посредниками между конфликтующими сторонами, помочь им найти компромисс и договориться о правилах игры.
Не сошлись характерами
Намного сложнее разрешить личностный конфликт. Тут все зависит от коллектива и конкретного его представителя. Не всем сотрудникам удается найти между собой общий язык. Конечно, можно сказать, что руководитель должен брать на работу психологически совместимых друг с другом людей. Но, к сожалению, при найме на службу этому вопросу не уделяют должного внимания.
Решение такого конфликта – в руках самих сотрудников. И выигрывает тот, кто сможет конструктивно им управлять. Руководство компании и HR-менеджеры подключаются к разрешению спора, только когда он начинает негативно сказываться на результате деятельности предприятия.
Директор компании или сотрудник HR-отдела может взять на себя роль посредника, то есть человека, который помогает сторонам высказать свои претензии без эмоционального накала, найти общие позиции и сделать возможные шаги навстречу друг другу. Иногда приходится признать, что спор зашел так далеко, что необходимо ставить вопрос ребром и расставаться с «разжигателем» конфликта.
Пример
Директор одной организации обратился за помощью к профессионалам в ситуации, когда руководитель выстроил предельно конфликтные отношения со своей командой и спровоцировал ряд увольнений. Специалисты оценили его по методу «360 градусов». Информацию о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах была получена от его начальника, коллег, подчиненных. Данная процедура показала уровень напряженности в коллективе, выявила демотивацию, которая наступает у рядовых сотрудников, когда компания своим бездействием поощряет «конфликтного» руководителя вести себя так, как он считает возможным. Такая процедура помогла менеджменту правильно оценить ситуацию и дать рекомендации руководителю, как правильно выстраивать отношения в коллективе.
Есть очень много примеров того, что именно личные конфликты с руководителем не позволяли работнику проявить себя на сто процентов. Еще больше случаев, когда за такими противоречиями просто не видны действительные преимущества сотрудника.
Нет худа без добра
Конфликт – дело неприятное, но, тем не менее, из него можно извлечь немало и положительных результатов.
Прежде всего, любая размолвка заставляет «вскрыть» проблему. Трудно не согласиться с тем, что замалчивание спорного вопроса может сказаться на работе пагубнее, чем явное противостояние. Открытый конфликт следует попытаться направить в конструктивное русло.
Любое противоречие позволяет обозначить свои позиции, альтернативно посмотреть на проблему. Как показывает практика, для менеджерских позиций управление конфликтами – прямая обязанность. И научиться этому можно лишь на личном опыте.
Но не стоит забывать, что любая ссора становится причиной напряженности, выбивает из колеи. Производственные конфликты могут перерастать в личностные, справиться с которыми гораздо сложнее. Да и выгода от неприязни сотрудников друг к другу весьма сомнительна. С одной стороны, производственные конфликты – вполне рабочая ситуация, кото-рая может быть использована для дальнейшего развития компании. С другой – она может выйти из-под контроля и завести в тупик.
Не стоит также забывать, что личные дружеские отношения между начальником и подчиненным иногда также могут стать причиной конфликтной ситуации. Если приятель-начальник лишит премии, то, скорее всего, это будет воспринято и как личное оскорбление.
Многое в такой ситуации зависит от руководителя. То, как он себя поставит перед своими подчиненными, как будет вести себя. Любая крайность не приведет к прогрессу – и слишком сильная отдаленность от коллектива, и близость.
Лидер создает в компании корпоративный дух. С него берут пример в поведении. Он всегда в центре внимания. Именно от лидера (причем он может быть неформальным) зависит атмосфера в организации, начиная с мини-коллективов: отдельных департаментов, кабинетов, в которых сидят по пять человек. И вплоть до компании в целом.
Причем роль, выпавшая на долю лидера, не из легких. Помимо выполнения своих функций, он должен помнить, что его коллеги замечают каждый его шаг, начиная с принятия решений и заканчивая порядком на рабочем столе. Более того, подсознательно действия лидера копируются. И как следствие, его поведение при появлении спорной ситуации непосредственно влияет на подходы к решению конфликтов в коллективе.
Новый сотрудник – новая проблема
Совсем недавно в русском языке появилось новое слово – мобинг (от слова – mob, толпа; сборище; орава), которое характеризует один из весьма распространенных видов конфликтов в компании. Мобинг – это иррациональное агрессивное давление со стороны коллектива на одного работника. Особенно часто такая ситуация возникает в связи с появлением нового сотрудника.
Причиной этого могут быть разные факторы. Прежде всего это непрофессионализм руководите-ля. Новый сослуживец нуждается в объяснении своих обязанностей, пояснении процесса производства и непосредственно своей работы. Но в первую очередь ему необходимо время, чтобы освоиться в компании. Начальники, которые этого не понимают и требуют от работника результата сразу, провоцируют всех остальных сотрудников настроиться против своего коллеги. «Предыдущий сотрудник хоть плохо, но справлялся со своими обязанностями», – думают они про новичка.
Зависть сотрудников может послужить еще одной причиной для агрессивного давления. Обычно это случается, когда в компанию приходит человек куда моложе и перспективнее, чем его коллеги. Соответственно его заработная плата выше, что и порождает зависть.
Характерная черта мобинга заключается в том, что интересы работника, столкнувшегося с такой проблемой, никто не защищает. Ни его коллеги, которые настроены по отношению к нему агрессивно, ни управление компании, которое далеко не всегда распознает такие ситуации.
Впрочем, узнаваемые черты у мобинга все же есть. Например, большая текучка кадров может свидетельствовать не о бездарности кандидатов на должность, а о непригодности руководителя.
Работнику, столкнувшемуся с такой проблемой, часто необходим совет, как выйти из подобной ситуации. Мнения специалистов сводятся к одному – нужно увольняться. Предупредить столкновение с подобной проблемой весьма сложно. Однако точно можно сказать, что, если возникают какие-то сомнения, лучше начать поиск новой работы.
Для того чтобы грамотно управлять конфликтом, необходимы определенные знания в этой области. В условиях отсутствия культуры грамотной коммуникации и персонал, и руководители нуждаются в тренингах. А советы и рекомендации специалистов могут свести вероятность появления конфликтов к минимуму.
Время проходит даром
Как показывают социологические исследования, потеря рабочего времени в результате деловых конфликтов и постконфликтных переживаний составляет около 15 процентов, а производительность труда снижается на 20 процентов.
Метод «360 градусов»
Это способ изучения персонала с помощью анкетирования, основанный на оценке каждым сотрудником себя, своих сослуживцев, подчиненных и руководства по ключевым компетенциям. Значимым результатом являются существенные отклонения самооценки от средних данных, поставленных индивиду другими участниками процесса оценки. Метод «360 градусов» позволяет выделить группы «друзей» и «врагов» для каждого сотрудника, а также определить наличие в коллективе неформальных групп и степень их толерантности друг к другу.
«Конфликт важно вовремя предугадать...»
Действительно, работа без конфликтов невозможна. И в любом, даже самом остром споре можно найти плюсы – если, разумеет-
ся, эмоциональный фон позволит увидеть это. Сотруднику не следует сразу увольняться при возникновении конфликта, касается ли это крепкого спора с коллегой или отторжения целой группы.
Некоторые признают, что не сильны в улаживании конфлик-тов и радостно передают ситуа-цию в руки своего начальства или HR-отдела. По сути, это отказ от собственной роли руководителя. HR-департамент или топ-менеджмент должны быть только консультантами (если конфликт не вышел за рамки подразделения). Решения должен принимать руководитель, ставить задачи – также только он. Что может сделать HR-менеджер или коллега – начальник? Обеспечить «взгляд со стороны» на ситуацию и поведение участников, заранее помочь в развитии навыков работы с конфликтом, напомнить похожие ситуации, оказать психологическую помощь (если имеет на это право), подать дружеский совет или просто помочь снять напряжение. Конечно, грамотный HR-менеджер во многих ситуациях может и сам полностью погасить конфликт к выгоде компании. Но это тот же путь, что печатать документы за своего секретаря.
Помимо личностных особенностей людей и несовершенства процесса их совместной деятельности, есть еще несколько «факторов риска». В первую очередь это обстановка: отдельный кабинет, но проходной; офис на 130 человек; толпа чужих посетителей; вентиляция из «курилки» или цеха. Как и в случае с бизнес-процессами и характерами, факторы риска можно заранее учесть и предугадать реакцию сотрудников. Рабочий конфликт часто используется в управленческих целях.
Высший пилотаж в работе руководителя – это вовремя отследить зоны риска и возникающие конфликты и перевести их в продуктивное русло. Ему необходимо предупредить HR-отдел о возможных проблемах и попросить отследить их (если руководитель не надеется на свои способности миротворца даже на ранней стадии развития конфликта). Такое предвидение помогает самому начальнику не погрузиться в эмоции. Если большая часть конфликтов возникает неожиданно для управленца, то это повод серьезно задуматься о его осведомленности о работе собственного подразделения и компании вообще.
С разногласиями нужно начинать работать еще до их возникновения. В офисе или цехе мини-конфликты возникают и гаснут постоянно. Если они разгораются до уровня параллельных подразделений, топ-менеджмента или собственника компании – это, несомненно, ошибка участников и их руководителя. Далеко не всегда сотрудникам хватает полномочий для решения конфликтной ситуации.
Конфликт на уровне организации и отделов часто помогает улучшить бизнес-процессы; на уровне общения коллег – оптимизировать разделение полномочий и развести тех, кто действительно тихо раздражает друг друга. Это возможность увидеть потенциал сотрудника или подразделения.
На мой взгляд, нет необходимости любой спор возводить в ранг конфликта, а каждый конфликт в ранг проблемы организации.
Светлана Прусская, директор по персоналу холдинга «Невская палитра»
| 
