Взаимовыгодное сосуществование: работодатель и сотрудник
Лев Мишкин
Источник: www.klerk.ru
Взаимовыгодного и плодотворного сотрудничества руководителя и сотрудника развитие и процветание компании почти невозможно. Но менять сотрудника, или покидать компанию из-за расхождения интересов – дорогое удовольствие для обеих сторон
В беседе с корреспондентом ИА «Клерк.РУ» проблему анализирует Антон Калабин, директор компании «Камео» и бизнес-консультант.
Антон, какова сейчас ситуация на московском кадровом рынке? Чье положение более выгодно: нанимателя или соискателя?
На сегодняшний день московский кадровый рынок – это, безусловно, рынок работодателя. Огромное число «рабочих рук» переехало в Москву в поисках работы, и процесс трудовой миграции не останавливается. При этом количество рабочих мест в Москве не только не растет, но и сокращается. Причины две: во-первых, в большинстве отраслей происходит структуризация, во-вторых, многие предприятия закрываются в результате введения новых пунктов в наше законодательство. Соответственно предложения от соискателей по нижнему и среднему звену на рынке представлены в большом количестве. И я, как работодатель, несомненно, этому рад. Естественно, на уровне топ-менеджеров складывается не столь очевидная ситуация, но в целом на московском рынке труда просматривается та же тенденция превышения предложения труда над спросом работодателей.
Однако вне зависимости от текущей рыночной ситуации, в момент найма, кадровый рынок – это рынок соискателя, и этим нужно пользоваться. Руководителю хочется поскорее закрыть вакансию, он почти нашел нужного человека и уже надеется, что именно вы разрешите его проблемы. Поэтому именно в момент найма у потенциального сотрудника позиция наиболее сильная. И если уж о чем-то торговаться или диктовать условия, то нужно делать это сейчас; чтобы получить максимальное вознаграждение, сотрудник должен позаботиться об этом до найма. Другое дело, что руководитель по определению гораздо более сильный переговорщик, поэтому с самого начала сотрудник должен позиционировать себя четко и жестко: четко обозначить, что он хочет, и этой линии строго придерживаться. Если предложенные условия будут ниже, то следует их просто не принимать. Если соискатель долго не может найти работу, то, как на любом рынке, надо либо менять позиционирование «товара», а с ним и текст рекламного предложения, либо снижать цену.
В скором времени после того, как сотрудника наняли на работу, преимущество оказывается на стороне руководителя. Сотрудник уже заинтересован в сохранении своего места работы. Он привык к коллективу, к рабочему месту, и уже ясно понимает, что от него хотят и как это сделать. Именно в этот момент руководитель может диктовать свои правила, например, если в момент найма было обещано повышение, оно не происходит, зато появляется больше обязанностей. Сотруднику лучше не поддаваться на провокации. Для этого необходимо открыто обсуждать рамки своих обязанностей, а при появлении новых сразу, и это очень важно, поднимать вопрос о компенсации.
В процессе работы между людьми часто возникают противоречия желаний и планов, у руководителя и сотрудника в том числе. Как наладить, а затем поддерживать взаимовыгодное сотрудничество этим двум полюсам?
В первую очередь, перед сторонами стоит обоюдная задача: руководитель должен донести до сотрудника в явном виде, что он от него хочет, а тот, в свою очередь, должен правильно его понять. Если согласия в этом вопросе нет, и человек не знает куда идти, что делать – все остальное бессмысленно, будь то схема мотивации, комфорт рабочего места и т. д.
В одной своей книге вы заявляете, что «чем больше зарабатывает сотрудник, тем выгоднее это для организации». Это действительно так?
Да, но только в том случае, если он эти деньги действительно зарабатывает. Организация заинтересована в том, чтобы у нее было меньше сотрудников, и они работали более эффективно. Если один менеджер настолько эффективен, что выполняет работу двух со средней зарплатой в своем сегменте в 1000 долларов, то ему можно платить 1800. В этом случае мы экономим и на рабочем месте, его стоимость составляет около 30-50% от заработной платы сотрудника. Для менеджера в 1000 долларов стоимость рабочего места равняется примерно 300 долларов. Следовательно, расходы на двух менеджера составят 2600, а на одного 2100 долларов. В итоге компания напрямую экономит 500 долларов, а сотрудник получает зарплату выше среднего.
В своей компании вы придерживаетесь этой стратегии взаимовыгоды?
Да, и то, что у нас самый немногочисленный штат в сравнении с конкурентами, а уровень зарплат наоборот выше, ярко это отражает. Но при этом у нас более высокая текучка на начальном этапе, так как справляются не все.
Какие еще элементы в политике компании помогают сотруднику и работодателю эффективно взаимодействовать?
Я выступаю за очень четкую систему ключевых показателей эффективности. Это как раз один из мощнейших способов показать человеку, чего именно ты от него хочешь. Многие специалисты сегодня эту систему критикуют. И по большому счету, я согласен, что лучше платить оклад, чем мотивировать неправильно, но также я настаиваю, что лучше правильно мотивировать, чем платить оклад.
Мотивируя сотрудника на какой-то показатель, нужно обязательно учитывать, что один параметр всегда причиняет ущерб другому. При этом обычно важно, чтобы оба показателя одновременно были хороши. Например, нужно продавать много и дорого, или обслуживать быстро и качественно. Руководителю необходимо заранее это противоречие разрешить, возможно, с помощью конструирования комплексных показателей эффективности, например, в виде соотношения «объем продаж/средняя наценка» или «скорость обслуживания/количество нареканий».
|
