Свято место пусто. Симптомы управленческого кризиса
Роман Крецул
Источник: Деловая газета "Бизнес"
Бывают ситуации, когда своевременное и безупречное выполнение своих рабочих обязанностей может быть не менее вредным, чем некомпетентность и безответственность. Организации же, в которых за плохую работу применяют штрафные санкции, а за хорошую - немотивированно добавляют обязанностей, обычно не ждет ничего хорошего.
Андрон Грымзин свою новую должность счел подарком судьбы. Последние два года он проработал в крупной известной компании на позиции ассистента департамента по управлению персоналом. Это дало ему немало знаний и опыта, но, как выяснилось по ходу его работы, он достиг "потолка" практически с момента начала своей деятельности. Коллектив компании был устоявшимся, люди обычно не оставляли свою работу, и вакантные места, позволяющие продвинуть сотрудников по служебной лестнице, были редкостью.
На второй год работы в компании Грымзин счел, что дальше засиживаться на этой позиции не имеет смысла, а поскольку ждать повышения ему, может статься, придется еще долго, то надо не тянуть время, а искать новое место работы. И после тщательных поисков продолжительностью почти полгода он наконец нашел.
Intermethod, стабильная и уважаемая компания средних размеров, предложила ему вакансию менеджера по персоналу.
Более широкие полномочия, более интересные обязанности, более высокий уровень заплаты - кто в подобной ситуации откажется от такого предложения? Не отказался и Андрон Грымзин, и, уладив все формальности, приступил к делам.
В своем праве
Тот восторг, с которым он воспринял известие о предлагаемой вакансии, еще умножился, когда он познакомился с новыми обязанностями, рабочим местом, коллективом. Многое было внове, все выглядело интересным и многообещающим.
Словом, Андрон был полон энтузиазма, с которым и принялся с первого же дня за выполнение своих обязанностей.
Однако уже первой недели работы ему хватило для того, чтобы понять: не все так радужно, как могло показаться на первый взгляд. Да, его новые коллеги оказались приятными во всех отношениях людьми, но, как выяснилось в самое ближайшее время, лишь половина из них занимались своими прямыми обязанностями. Остальные же либо вообще ничего не делали, не всегда даже появляясь на работе, либо решали другие задачи, обычно несвойственные HR-специалистам. Например, выполняли личные поручения генерального директора, а иногда и вообще функции секретарей и курьеров. При этом они также назывались менеджерами, числились на соответствующих должностях. И компенсационный пакет у них был тот же, что и у сотрудников, которые действительно занимались повседневной работой с персоналом. Штат был утвержден под конкретный объем работ, а сам этот объем отнюдь не становился меньше от того, что часть сотрудников была странным образом от него освобождена. Соответственно, на плечи тех, кто реально осуществлял функционирование отдела, ложилась двойная нагрузка. А на Андрона Грымзина - тройная. Негласно считалось, что молодые сотрудники должны работать больше и усерднее в отличие, например, от более опытных коллег, чаще занимающихся "глобальными вопросами".
Оборотная сторона трудолюбия
Так продолжалось два месяца.
Грымзин адаптировался к нагрузкам, вот-вот, казалось, настанут более благополучные времена. Своим трудом он заслужил репутацию вполне компетентного и ответственного сотрудника, но, как выяснилось, это явление имело свою оборотную сторону.
Убедившись в исполнительности нового коллеги, заслуженные работники начиная с руководителя отдела стали взваливать на него все большие объемы работы. Похоже, в этом они руководствовались логикой "если справляется, то пусть справляется". И он действительно справлялся. Правда, делать это с каждой неделей становилось все труднее. Грымзину все это казалось парадоксом.
По ходу вовлечения в работу он выполнял свои обязанности быстрее. При этом как только он справлялся с одной задачей, на него сваливалась другая, а за ней третья. На первый взгляд- обычный рабочий процесс. На самом же деле иногда доходило до того, что впору запутаться- подчас новые задания возникали еще до того, как он освобождался. На четвертый месяц своей работы новый сотрудник находился в таком состоянии, что только и успевал выполнять одно задание за другим, удерживая в голове, что необходимо выполнитьеще три. По подсчетам Андрона, к этому времени средний объем регулярно возлагаемых на него задач по меньшей мере в полтора раза превосходил тот, что был на момент его прихода в компанию. Конечно, можно было списать это на то, что поначалу к нему просто предъявляли заниженные требования, пока он полностью не включился в работу. Но в том-то и дело, что некоторые из его коллег, проработавших, насколько ему было известно, не один год, до сих пор в работу, судя по всему, не включились. И требований к ним не было никаких- ни завышенных, ни заниженных.
Градация и деградация
Объем взваливаемых на плечи Грымзина обязанностей угрожающе рос, в отличие от зарплаты, а созерцание жизнерадостных коллег, большую часть рабочего времени занятых бездельем, оптимизма не прибавляло. Из кулуарных разговоров он вынес, что не задействованные в решении повседневных вопросов сотрудники отдела либо приняты по знакомству, и, соответственно, прочно сидят в своих креслах, либо люди не вполне компетентные, но удобные руководству как доверенные лица для выполнения несложных особых поручений. Есть, наконец, и действительно заслуженные сотрудники (как, например, начальник отдела), но они пребывали в уверенности, что много работать надо в молодом возрасте, а в их положении следует заниматься организационными вопросами и ждать повышения.
Делать было нечего. Грымзину оставалось только работать, в ожидании времен, когда он либо перейдет в категорию заслуженных, либо отыщет более приемлемый для себя коллектив и место работы. Так бы, наверное, и продолжалось, но обстоятельства внесли в его планы свои коррективы. Один из пяти реально работающих сотрудников покинул компанию, получив более выгодное предложение. Одновременно с этим еще двое ушли в отпуск.
На время ситуация стала выглядеть так: двое сотрудников делят между собой весь объем работ, а еще пятеро - бездельничают. Это уже совсем не понравилось Андрону. В приватной беседе с начальником отдела он обрисовал свое видение ситуации и спросил, отдает ли себе руководство отчет в том, что если молодые сотрудники уйдут (а один из них в самом деле уже ушел), то работать будет просто некому.
"Свято место пусто не бывает",- ответил начальник, загадочно улыбнувшись. Действительно, уровень компенсаций и бонусов был не так уж мал, хотя, как видно было, находился в непонятной зависимости от того, кто сколько работает.
Потеря с выгодой
Самоуверенность руководителя не понравилась молодому сотруднику. А осознание того факта, что по маловразумительным причинам они вдвоем должны тащить на своем горбу целый коллектив, подтолкнуло его к поиску работы. Это потребовало немало времени: на интервью работодатели как один спрашивали, что заставляет его покидать должность, в которой он не проработал еще и полугода. Описывать сложившуюся ситуацию Грымзин резонно не хотел, поэтому получить предложение было непросто, мешала вполне объяснимая подозрительность нанимателей. В то же время, пока Андрон вел поиски, возлагаемые на него обязанности он стал выполнять по принципу максимального сохранения энергии. Переход в такой режим работы старые сотрудники не приветствовали, не раз призывали его одуматься. Дошло до того, что на него было наложено несколько штрафов за задержки и опоздания. После этого у Грымзина не осталось вовсе никакого желания задерживаться на этом месте. И несмотря на то, что новую работу он так и не нашел, молодой человек уволился.
Трудоустроился Грымзин через два месяца, пережив непростые времена, но при этом коллектив, в который он попал, отличался в лучшую сторону, так что, получилось, увольнение его с предыдущего места пошло ему во благо.
Чего нельзя сказать о компании Intermethod. На "свято место" приходили сплошь и рядом неопытные сотрудники, с которыми приходилось больше возиться, чем получать от них реальную отдачу.
После того, как уволились еще двое из работающих сотрудников, деятельность отдела была практически парализована. Старым сотрудникам пришлось, забыв про свое величие, лично засиживаться допоздна, пытаясь спасти ситуацию. Но это им не удалось.
Работа была завалена. При этом, поскольку в целом такое положение вещей было санкционировано высшим руководством компании, радикальные изменения проведены не были. И одним отделом по управлению персоналом проблемы не ограничились: через некоторое время они отразились на общем положении компании на рынке. С которого, как с удовлетворением узнал Андрон Грымзин, такой игрок, как компания Intermethod, просто сошел.
|
