Говорим – «я», подразумеваем – «мы»

Корпоративная культура (КК) давно вошла в жизнь российских компаний, и отсутствие четко прописанных «правил игры» сейчас воспринимается скорее как нонсенс. Тем не менее, есть еще места, где взаимоотношения сотрудников не подчиняются четкому регламенту. Поговорим о методах внедрения КК.

Главное, чтобы костюмчик сидел
Беда в том, что, зачастую, при разработке культуры поведения, огромное внимание уделяется уровню окружения. Большинство HR-ров начинают с введения дресс-кода. Конечно, внешний вид сотрудников имеет не последнее значение. Можно до сантиметра прописать длину юбок и регламентировать цвет рубашек, довести эти сведения до коллектива под расписку,  но… будут ли люди выполнять ваши требования? Прежде чем издавать постановления, необходимо "подняться" на верхушку пирамиды: объяснить людям, что дресс-код -это не каприз босса, а способ сформировать облик компании, сделать ее лицо узнаваемым.
Вторгаясь в область "КК окружения", главное - избежать двойных стандартов. Например, чем выше должность, тем более демократично предпочитают одеваться сотрудники. Поэтому   не стоит удивляться, что специалисты, претендующие на более высокие позиции, выглядят неряшливо. Безусловно, за такую распущенность руководство незамедлительно наказывает подчиненных, не осознавая, что само спровоцировало возникновение подобной "культуры". Все мы понимаем: если сотрудники в костюмах с иголочки будут спрашивать клиентов: "Куда вы звОните", их  внешний вид и интерьер офиса потеряют для людей со стороны всякое значение. Значит, внедрение КК надо начинать с чего-то другого.

Закон, который раскрывает эта пирамида, разработанная международным NLP-тренером Робертом Дилтсом, гласит: внося изменения на более высокой ступени, можно достичь изменений на нижней. Таким образом, исправив поведение человека, можно добиться перемен в его окружении, но не наоборот. Феномен КК в том, что она должна быть целостной и внедрять ее надо "сверху". 

Все ходы записаны?
Обратимся к уровню поведения. Во многих компаниях существует прописанный "кодекс сотрудника" - строгий регламент его поведения "от" и "до". Никто не умаляет значения подобных стандартов, поскольку они позволяют регулировать работу персонала и вызывают у клиентов ощущение стабильности организации. Но инструкции не могут предусмотреть все тонкости межличностных взаимоотношений. Разработать правила по каждому конкретному случаю невозможно, а, значит, в сложных ситуациях, человек будет действовать привычным ему способом.
Одного из наших заказчиков беспокоило, что его подчиненные не улыбаются клиентам. Он был твердо уверен, что если мы их этому научим, то дела его компании резко пойдут в гору. Пришлось ему объяснить, что даже если дело только в этом, тренинг тут не поможет. Как только возникнет стрессовая ситуация и сотрудник встанет перед выбором: улыбаться или немедленно предпринимать какие-то действия, он забудет о тренировке лицевых мышц.

Больше знаешь - работу потеряешь
Перейдем на уровень способностей. Основной вопрос здесь - "что ты умеешь делать?" На этой ступени пирамиды "правила игры" проявляются, например, в наборе требований, предъявляемых к сотрудникам. Вот реальная история, наглядно иллюстрирующая казусы КК: "А зачем мы пишем в вакансии "владение иностранными языками обязательно"? Мы же только с Узбекистаном сотрудничаем?" - "Как зачем?! Нам нужен квалифицированный персонал!".
Уровень способностей подразумевает наличие некоего потенциала - "запаса" навыков, пусть и не оговоренных в должностной инструкции. Они пригодятся сотруднику в непредвиденных ситуациях, нерегламентированных правилами. Чтобы развивать способности персонала, компании занимаются его обучением, нередко стремление к саморазвитию декларируется как важная часть КК. Но на деле все эти курсы, тренинги и семинары, по большому счету, всего лишь дань моде. Ведь способности начинают работать только на практике, в пассиве они теряются или провоцируют недовольство. Так, сотрудники компании N прошли курс обучения МВА и решили внедрить полученные знания на благо организации. Но руководство было не готово к такому развитию событий, поскольку не представляло, как использовать потенциал  "чересчур" образованных кадров. В конце концов, штат "похудел" на 70%.

Все равны, но некоторые  равнее
Итак, уже понятно, что начинать работу с культурой надо с еще более высокого уровня - с уровня ценностей. Все мы знаем, что почти в каждой организации есть не только официальная идеология, но и реально существующая, которой сотрудники придерживаются за спиной у шефа: в курилке, на совместных чаепитиях.
Есть такое понятие - "пресубпозиция". Это база утверждений, на которую ссылаются как на нечто, само собой разумеющееся: "Мы сделаем больше, потому что надо обогнать конкурентов!", "Кто-то же должен выйти на субботник!". Пресубпозиции работают во всех организациях. Например, можно установить запрет на мини-юбки, но если секретарша директора придет в мини, люди поймут, что то, что нельзя, на самом деле - можно. Введите штрафы, и сотрудницы будут ходить в длинных юбках, но…с открытой спиной. В любом случае, сколько не пиши инструкции, реальные ценности просачиваются в массы и люди начинают действовать так, как удобно им. Владелец кричит на подчиненных, а потом спрашивает консультантов: "Почему они повышают голос на клиентов?!" А "они" действуют в рамках пресубпозиции, согласно которой орать на собеседника вполне нормально.

По секрету всему свету
Обозначив существующие пресубпозиции, надо найти "противоядие", сформировать другие ценности. Заниматься этим должны специалисты PR и HR отделов. Для создания новой идеологии используются такие инструменты, как совместные праздники, корпоративные издания и интранет. Данные процедуры направлены на то, чтобы косвенно довести до сведения коллектива и клиентов, как принято работать в компании, какие ценности там существуют и т.д.
В наши дни одним из самых эффективных инструментов работы с ценностями стал интранет. Чтобы заинтересовать людей представленной информацией, грамотные PR-щики вывешивают на корпоративном портале новости, анекдоты, фото, сделанные в офисе, отчеты о вечеринках. Понимая значение интранета и корпоративного издания, руководство завуалированно вкрапляет в тексты нужные идеологические посылы. В результате  появляется не просто сообщение "наша цель - светлое будущее", а информация - "поскольку наша цель - светлое будущее, мы предпримем следующие действия…".
Тем не менее, большинство руководителей все же не принимают участия в работе корпоративного сайта или газеты, делегируя полномочия журналистам. Между тем, видение последних может идти вразрез с политикой топ-менеджмента. Например, организация регулярно проводит конференции, отчеты о которых публикует во внутренней газете. И вот появляется  фоторепортаж, где перепившиеся менеджеры предстают перед читателями во всей красе. В результате, у сотрудников формируется мнение, что "конференция - это междусобойчик".

Говорим "я", подразумеваем - "мы"
Даже если ценности "насажены" правильно, этого недостаточно, чтобы сотрудник действовал так, как положено "представителю компании Н.". Хотя бы потому, что для начала ему надо ассоциировать себя с ее представителем. Решение вопросов принадлежности происходит на уровне личностного своеобразия и идентичности. Каждому человеку необходимо осознавать свое место в организации: кто он - простой менеджер, уважаемый специалист или "козел отпущения"? Он наемный служащий или часть компании? Этому посвящены тренинги командообразования. Важно, чтобы люди понимали: коллектив состоит из многих "я", но все они должны быть едины в своем "мы". Очень важно сформировать у сотрудников такое отношение, когда "я" и "организация" сливаются. Как только у человека "я = моя компания", ему не надо объяснять, что для этой компании хорошо, а что плохо, что такое лояльность - он знает все это, потому что он - часть системы. Зачастую клиенты судят об организации по ее представителям. И сотрудники должны понимать, что они формируют общественное мнение о своем работодателе.
 
Устами шефа глаголет…
И, наконец, мы подошли к самому высшему уровню - к миссии. К сожалению, во многих фирмах она остается лишь формальной частью пропаганды. Но настоящая миссия должна рассказывать о целях и задачах компании таким образом, чтобы человек захотел в ней работать. Каждый из нас хочет верить, что все, что он делает, имеет смысл и приносит пользу, ведь только в имя большой цели люди идут на подвиги, в том числе, и трудовые. В этом отношении показателен пример корпорации Philipps, ее миссия: "Изменим жизнь к лучшему", рассчитанная не только на клиентов, но и на сотрудников: руководство компании не устает повторять, что с интересом рассмотрит все идеи подчиненных, способные "изменить жизнь к лучшему". 
Миссия начнет работать лишь в том случае, если будет пронизывать все уровни компании: от кабинета президента до производственных помещений. В качестве примера хочется привести опыт Mcdonald`s, где все началось "сверху". Фирменная форма и "улыбка бесплатно" появились уже потом. Но перво-наперво работникам привили чувство принадлежности компании, ради которой они были готовы делать все, что от них требовалось, и при этом улыбаться. Человек, разделяющий корпоративную миссию, ответит на телефонный звонок, адресованный заболевшему коллеге, поможет менеджеру принять заказ, если клиенты толпятся в очереди. При этом сам он может работать совсем в другом отделе.  
И вот что еще важно: настоящая миссия должна быть сформирована владельцами компании. Приведу забавный пример: в поисках клиентов клерки одной финансовой корпорации начали ходить …на ипподром. HR отдел забеспокоился. Вскоре выяснилось, что некоторое время назад президент во всеуслышанье объявил, что он видит миссию компании в "спасении азартных людей, создании для них страхового фонда, способного как удовлетворить их страсть к игре, так и приумножить их сбережения". И менеджеры, следуя генеральной линии, ринулись в гущу азартных страстей. Новая миссия повлияла и на контингент клиентов, и на культуру взаимодействия с ними, и даже на внешний вид самих менеджеров.
Зачастую HR или PR-менеджеру не представляется возможным выяснить взгляды владельца компании на ее миссию, корпоративные ценности и многое другое. Но кадровики и специалисты по связям с общественностью могут объяснить руководству, что "правила игры" напрямую зависят от того, как он сам видит организацию и принципы ее работы. Такой подход, как минимум, позволит избежать эффекта испорченного телефона и, как максимум, позволит выработать наиболее адекватную КК.

Автор - тренер  КГ «СЭТ»