Столкновение «классики» с драматургией
Прошлый век называли эрой реорганизаций, и недаром. General Motors увеличила норму управляемости, Procter&Gamble добавила еще один уровень управления, Kodak изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кроссфункциональная...
Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет совет директоров, нужна ли специальная служба логистики... Многократно сталкиваясь с этими вопросами, каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось. Никогда. Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнеспроцессе, всегда сохранялся разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного «живого» человека.
В менеджменте выбор и построение организационной структуры - такая же вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. И, как и в любой вечной теме, законы драматургии здесь важнее, чем конкретные правила и приемы. Какие конкретные рекомендации для топменеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством, из этого следуют?
В каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно сочетать «классику» (очевидные и безусловные принципы массового структурного строительства) с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой
(с помощью консультантов или без них). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топменеджер (и его соратники), чем меньше он склонен опираться в своей деятельности на принцип Пикассо. Принцип этот прост и очевиден: прежде чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем, необходимо научиться делать «классику».
Классические упущения
Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, изображенных на схеме (рис.1).
Нет возможности подробно описывать все коллизии структурообразования в рамках данной статьи, но важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые топменеджеры часто недооценивают:
1. Многие топменеджеры не учитывают необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Структурные решения часто принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.
Возьмем традиционную оргстроительную цепочку. Мы развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе - сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, так как «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой.
Откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Из факторов проектирования организации: из ее долгосрочных целей, особенностей бизнеспроцессов и технологий, позиции на рынке и его состояния. Собственно, ставшая популярной дилемма «бизнеспроцессы определяют организационную структуру или наоборот» из этой же серии. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнеспроцесса первичны по отношению к существующей структуре.
А на практике консервативность оргструктуры очень часто определяет, каким быть бизнеспроцессу.
2. В 90% случаев забывается еще один важный принцип оргстроительства - осознанный выбор первичного механизма координации при проектировании оргструктуры. (По Генри Минсбергу, основные механизмы координации - это прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация.)
Другим рамочным факторам проектирования оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации - это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, от органиграммы до должностных инструкций, были бы максимально адекватны и актуальны для состояния организации. Сколько бумаги и мегабайтов на это тратится! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации / централизации - это топменеджеры тоже умеют делать, или, по крайней мере, стараются. Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (матрицами), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топменеджера и проч. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, - это бывает значительно реже.
3. В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функциональнопрофессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. В результате мы видим раздутый штат управленцев и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!) С другой стороны, трудно даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком, центра или региона, должен быть в филиале компании менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и проч.).
4. Наконец, роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур - это то, как выполняется принцип «люди под структуру». На практике топменеджеры декларируют этот принцип, но, к сожалению, выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников, «тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать. Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решениях о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. Не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.
Организационный дизайн
и драматургия
Вспоминается случай из практики, когда топменеджер (он же собственник) с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, на тот момент уже достаточно крупной и известной, и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, так как изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания - один из лидеров в своей отрасли на рынке СНГ. Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.
Организационная структура - это не только ценная абстракция (схема, документ). Это практика топменеджера. Оргструктура состоит не только из набора решений об иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и т. п., но и из ежедневных событий и человеческого поведения. Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Как раз тут топменеджер, желательно поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры.
Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры, чем показано на рис. 1. Главное в дизайне - установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс - вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топменеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл, есть дизайн...»
Именно здесь возникает зазор - между классическим оргстроительством и дизайном. Оргдизайн можно считать структурной драматургией. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям. Например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман «менеджер по срокам». В его обязанности входило максимально влиять, любыми возможными способами, на соблюдение сроков. При этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся.
Русских часто ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые давно пора разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней». И тогда оргструктурные нелепицы, которые совершенно непонятны новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:
- с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»;
- с отставанием структуры от процессов или наоборот;
- с жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров);
- с неудовлетворительной информированностью по вертикали;
- с недостаточной кооперацией по горизонтали;
- с наличием лишних неприкаянных должностей и / или людей.
Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не требуют соответствующих мер. Главное - чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.
Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на полях. Смысл этого метода в следующем. На отдельном огороженном участке нужно посадить самую сладкую капусту, и кролики будут приходить и есть только с огорода (где, в принципе, их можно легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект: творческие сотрудники, максимально информированные о состоянии предприятия и способные причинить этому предприятию вред, были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей. Через некоторое время они уже не представляли угрозы.
В классическом организационном структурировании очень редко учитывается тот факт, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топменеджером может стоять задача внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе финансисты, а завтра маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топменеджеров реальным, сознательным инструментом. Однажды возникшая и расцветшая во всей красе служба старается сохранить себя даже после того, как потребность в ней исчезает. Этот процесс пульсации организации («от рассвета до заката») может быть управляемым.
В области структурного дизайна сформулированные Генри Минсбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере весьма и весьма продуктивны (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке»). Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть ключевую мысль. Формирование структуры - это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Минсберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров строительства. Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре». И синтез дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного, почти инженерного расчета - с другой, - это основа подхода к формированию и построению организационной структуры.
