Как уже писал HEADHUNTER::Magazine, толерантное отношение к ситуации, когда штатные сотрудники работают дома и от них не требуется регулярного присутствия в офисе, до сих пор является исключением в российской деловой жизни. Компании, придерживающиеся этого подхода, можно пересчитать по пальцам, признав, что в России эта идея, как правило, встречается «в штыки».

Однако зададимся вопросом: насколько оправдана позиция, согласно которой сотрудники эффективней трудятся в офисных стенах, чем на дому, и не опровергает ли ее бизнес-практика других стран?

«У них ружья кирпичом не чистят...»

На Западе, в частности в США, лояльное отношение работодателей к желанию сотрудников выполнять хотя бы часть работы в домашних условиях становится все более привычным. Практика telecommuting (в переводе с англ. – дистанционное присутствие) стала распространяться в Америке в начале 1970-х во времена «нефтяного эмбарго». Тогда многие американцы ощутили на себе перебои с наличием бензина при более чем двукратном его подорожании. Зачастую ценные сотрудники буквально не могли попасть на работу, поскольку было крайне проблематично запастись достаточным количеством топлива. В этих условиях некоторые компании пошли на компромисс, разрешив своим работникам несколько дней в неделю трудиться дома. И это было лишь начало...

В Европе и США уже давно прошла мода на трудоголиков.

По словам Инги Масджюль (Inga Masjule), директора по персоналу московского офиса White & Case, несколько лет назад приехавшей в Россию из Канады, в Европе и США уже давно прошла мода на трудоголиков, готовых посвятить всю свою жизнь работе. Напротив, жители этих стран в один голос говорят о дауншифтинге, о желании скинуть с себя «узы рабства» и заняться любимым делом, позволяющим наслаждаться жизнью. В России же, отмечает Инга, пыл сотрудников еще не угас, и ряды тех, кто «сгорает» на работе, широки. При этом она признает, что у нас уже появляется прослойка взыскательных людей, стремящихся к тому, чтобы их работоспособность и отдача компенсировались не только материально, но и давали преимущества в планировании и использовании их личного времени. Однако пока эти персонажи выглядят буквально революционерами, и поэтому «круг их узок».

Тем не менее, взыскательные профессионалы способны проложить «надомной работе» путь к признанию. Как замечает Инга, «работодателям придется все больше идти навстречу пожеланиям, по крайней мере, талантливых и высокопродуктивных специалистов, ведь на рынке такие профи всегда в дефиците».

«40 часов» не значит 5 рабочих дней

Быстрее всего уже сейчас перестраиваются крупные международные компании, особенно специализирующиеся в области профессиональных услуг: традиционно именно в этих бизнес-структурах (инвестиционные банки, финансовые, консалтинговые, юридические фирмы) практикуется сверхурочная работа. Вот лишь два примера из деятельности нью-йоркского офиса White & Case, иллюстрирующие гибкость руководства компании. Первый – укороченная рабочая неделя (Flexible Workweek). Эта своеобразная «формула свободы», позволяющая сотрудникам работать только 4 дня в неделю по 10 часов (стоит напомнить, что в США стандартный рабочий день начинается в 9 и заканчивается в 17 часов – итого 5 дней в неделю по 8 часов). Идея Flexible Workweek пришла в голову одному из руководителей административных департаментов, когда офис переехал, и в результате дорога в один конец для некоторых сотрудников стала занимать более двух часов. Но благодаря Flexible Workweek каждый из них получил возможность иметь один «плавающий» свободный день в неделю. Единственное условие –  в отделе всегда кто-то должен быть. Представьте себе, что эффективность работы отдела и моральный дух сотрудников от «формулы свободы» только повысились.

Второй пример – работа из дома, или telecommuting. Сотрудники могут выбрать один или даже два дня в неделю, чтобы трудиться в родных стенах. Компания же со своей стороны обеспечивает их необходимым оборудованием – от ноутбука и принтера до оборудования для теле- и видеоконференций. Эта практика особо актуальна для тех категорий работников, которым обычно приходится засиживаться в офисе из-за клиентских звонков или выполнять срочные задания в выходные. Вскоре подобные программы, утверждает Инга Масджюль, начнут внедряться и в московском офисе White & Case.

«Надо, чтобы и у нас не чистили...»

Если взглянуть на проблему шире, то транснациональные компании уже далеко не всегда представляют собой, как раньше, неких гигантских монстров, в которых работают десятки тысяч человек по всему миру. Сейчас типичной моделью организации бизнеса в подобных корпорациях служат небольшие фирмы, занимающиеся, к примеру, в Европе – разработкой, в Азии – производством, в Америке – продажами. По мнению Андрея Блинова, профессора менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института, в условиях глобализации резко возрастают возможности создания и виртуальных организаций, и виртуальных команд. При формировании виртуальных команд привлечение талантливых специалистов из различных подразделений и регионов часто может стать лучшим решением возникающих перед фирмой задач. «Особенно эффективны, – рассказывает Андрей, – виртуальные организации на международных рынках и в транснациональных компаниях, поскольку позволяют с минимальными издержками использовать различие ситуаций на региональных рынках». В мировую практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте. В этом случае организация существенно экономит на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе.

В условиях глобализации резко возрастают возможности создания и виртуальных организаций, и виртуальных команд.

Но в России этот процесс только начинается, и многие скептики считают, что у нас подобные команды вряд ли получат развитие. «Я в корне не согласен с такой оценкой. Мой опыт и как преподавателя дисциплин менеджмента, и как тренера-консультанта свидетельствует о том, что многие хотели бы и готовы работать в виртуальных командах», – подчеркивает Блинов.

По словам Билла Мангино (Bill Mangino), отвечающего в компании I.T. Co за международное развитие и связи с инвесторами, можно выделить ряд факторов, которые способствуют развитию практики telecommuting в России. Во-первых, размеры страны таковы, что для многих компаний невозможно открыть офис в каждом городе, и для них есть смысл нанимать сотрудников, способных работать из дома. Во-вторых, вследствие роста цен на офисные помещения в Москве, Санкт-Петербурге и в ряде других мегаполисов дистанционное присутствие становится выгодным для работодателя, поскольку экономятся средства на аренде. Третий фактор – недостача самих площадей из-за быстрого роста многих компаний и, соответственно, увеличения найма новых сотрудников. По этой причине уже сейчас многие крупные и средние фирмы в Москве рассредоточены по нескольким офисам. В-четвертых, если верить рекрутерам, заявляющим, что рынок труда сейчас – это рынок квалифицированных кандидатов, которых не хватает, то можно предположить, что в ближайшее время этот дефицит станет еще острее. Поэтому вполне вероятно, что компании рассматривают возможности приема сотрудников, живущих за пределами Москвы, Санкт-Петербурга и даже России.

Через технологические тернии – к родным «гнездам»

В технологическом плане, считает Билл Мангино, внедрение стандарта WiMax и мобильных сетей 3G позволит решить ряд проблем, осложняющих распространение telecommuting. В частности, это отсутствие возможностей ADSL-доступа в Интернет во многих регионах, а там, где он есть, высокая стоимость, особенно за высокоскоростной безлимитный доступ.

Размеры большинства квартир в России не всегда располагают к работе дома.

В том же списке проблем Мангино называет отсутствие удачных и широкоизвестных примеров использования «удаленки». Кроме того, размеры большинства квартир в России не всегда располагают к работе дома, поскольку для эффективного труда нужна специально выделенная комната, свободная от внешних раздражителей. Понятно, что нередко только в офисе можно обеспечить доступ к определенным физическим и электронным ресурсам, оперативное общение с руководством или коллегами, организовать встречу с клиентом.

Но все же – только ли в офисе? И не возрастает ли продуктивность работы, если из дневного графика исчезают заботы, связанные с транспортом, пребыванием в перегруженном публичном пространстве, а условия труда становятся комфортнее или, как минимум, выстроенными по индивидуальному вкусу сотрудника? И, может быть, проблемы с Интернетом и размером наших жилплощадей – это как раз меньшие трудности на фоне транспортной и офисной суеты, обилия лишних разговоров и непрофильных дел, отнимающих значительную долю сил и ресурсов работника? И если ответ отрицательный, то почему тогда практика telecommuting все активней применяется на Западе?

Согласитесь, есть над чем подумать, сидя в гудящем, как пчелиный рой, офисе или переполненной маршрутке и представляя дивный новый мир –  мир удаленной работы в родном «гнезде».